吴鸿亮：基于生态视角的碳中和产业商业模式创新设计

编者按：2023年9月12-14日，以“绿色 持续 共生 向新”为主题的“第五届未来能源大会”在江苏常州武进召开，本次大会由中国能源研究会与中国能源网联合主办。会上，南方电网公司战略级高级技术专家、南方电网能源发展研究院投资与财务研究所副所长吴鸿亮发表了《基于生态视角的碳中和产业商业模式创新设计》的主旨演讲。

以下内容根据论坛演讲实录进行整理。

吴鸿亮：大家好，非常高兴今天第一次来到常州，跟大家探讨一下“基于生态视角的碳中和和产业商业模式创新设计”。商业模式是当前很热门的一个话题，内涵也是非常丰富，我们常常说商业模式往深了讲是哲学层面的问题，往浅了讲容易变成讲故事。今天时间有限，肯定讲不成哲学，但也不希望太肤浅变成一个故事会。

我们还是要先从一个故事讲起，特斯拉大家应该都知道，它是新能源汽车厂商，它在2020年首次实现了盈利，但很多人不知道的一个事，他并不是靠卖车实现盈利，而是靠卖碳积分，碳积分是美国加州政府政策环保的一个产物，目的在于鼓励车企进行新能源汽车的生产，简单讲车企生产高耗能的汽车，就产生负的碳积分，生产新能源车则有正的碳积分，而且碳积分可以在车企间交易，每年政府都对碳积分有要求，所以特斯拉生产电动车当然有大量的碳积分，而且可以出售给其他的央企，在2020年他们凭借碳积分已经赚取了16亿美元，如果刨去它的碳积分收益，它的净利润是变成负的8.59。这个案例就向我们展示了商业模式的变革，能够颠覆一个行业创造新的发展机遇。

所以管理学大师德鲁克说，当今企业之间的竞争，已不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，当然了，德鲁克说这句话的时候是好几十年前，但是我们觉得到今天这句话并不过时。

我的分享分为五个部分，首先我们简单过一下商业模式的概念和发展，我们觉得商业模式根本是在于从发现机遇到把握机遇，什么是商业模式?它是把运行企业的各个要素结合，形成一个快速、高效、完整、有竞争力的系统，实现赢利，同时实现各利益相关方的价值的整体解决方案，简而言之，是公司通过什么样的方法或途径获利。为什么要研究商业模式?刚才德鲁克的话已经足以证明了，这里再多说一句，因为商业模式是一个企业得以运转的逻辑和底层基础，好的商业模式是可以改变企业发展，在赢得用户、快速扩大市场规模，达到事半功倍的效果。

商业模式有很多的理论模型，包括三维度模型、四构面模型、交易组合模型和九要素模型，商业应用比较广泛的是九要素模型，完整反映了企业的战略定位、运营过程和利润来源，具有相当好的操作性，得到了学界和实践界的广泛认同。它把商业模式分为价值主张、关键业务和收入来源等九个要素，又可以组合成业务模式、营销模式和盈利模式。以滴滴出行为例，是基于客户满足方便、快捷、便宜出行的需求价值主张，构建了一套与之相匹配的业务模式、营销模式和盈利模式。在国内外的企业长期商业实践中，开拓创造了大量行之有效的商业模式，包括按照获利来源的主体分类和按照价值来源分类，列举了一些典型的商业模式，但是我们说不管列举再多的商业模式都没有一个通用于所有企业的商业模式，以客户为中心，注重增值服务，通过建平台、筑生态打造开放型生态圈，并引入金融和资本的生态盈利，是未来商业模式的重要演进趋势。为什么这么说呢?下面我们来解释一下。

跳到第二个部分，今天我们是碳中和的产业合作论坛，大家都知道能源应该说是双碳目标的主力军，我们就来看一看能源产业环境它的变化趋势，归结起来主要有以下几个重要的变化，第一个能源结构的转型，可再生能源兴起，这个大家已经熟知了，第二个是能源供应的变化，分布式能源扩张，我昨天夜里刚从青海赶过来，青海在我们国内新能源的比重是特别高的，包括之前在山东调研，他们的分布式光伏特别多。第三个就是能源消费方式的变化，尤其是能源终端消费的电气化，刚才专家说了，包括现在说的新电气化、再电气化。第四就是能源需求的变化，更多是由能源消费者来进行一个驱动，以及整体的能源系统效率提高，以及创新和能源系统智能化、技术赋能方面等等，我们认为是能源产业环境的重要变化趋势。

在这个其中还有一个重要的变革，就是拿新型电力系统建设为例，带来了以下几个趋势。趋势一就是超量市场空间，构建新型电力系统是电力系统的全方位迭代升级，行业内部市场潜力将加快释放，各类业务具备快速扩张的市场空间。基于相关的研究，这一块新增的投资在百万亿的量级。

第二个就是产业跨界融合，电力与各个行业紧密相关，构建新型电力系统所带来的技术关联与产业协同效应，包括建筑、交通、化工、环保、金融等等，必将在众多的交叉领域迸发出新的机遇，也带来新的发展。

第三是数字赋能加速，数字电网将成为支撑新型电力系统建设运营、服务业务的关键载体，进而推进产业数字化与数字产业化，以数据流引领和优化能量流、业务流。

第四是产消边界模糊，新型电力系统促使电力产消者大量涌现，不同场景下的交易角色互换催生出新的交易需求，与之相适应的市场模式和商业模式也亟待发展。

所以伴随着宏观环境的发展，企业竞争阶段也在不断地演进，这张图上展示了，在1.0阶段是独立企业竞争，进入2.0阶段之后，是大家带着产业链上下游的兄弟们，要一起去竞争，再转向如今3.0阶段就是生态圈的竞争，这个大家可能熟知的就是苹果生态和安卓生态的一个竞争，如今华为也推出了鸿蒙系统，之前任正非也说过，鸿蒙系统从技术上来说其实没有任何的问题，关键就在于如何去构建其生态，在已经有了两大生态之外再构建新的生态是非常困难的，如今西方的封锁一定程度上反而助推了鸿蒙生态的构建，所以平台化、生态化模式已经成为能源产业商业模式发展的大势所趋。

如何进行商业模式的创新设计?首先我们需要分析新的商业生态系统主要由宏观环境、支持环境、供应链系统以及竞争系统四部分构成，在生态系统中企业分为不同的角色，主要包括基石型、坐收期利型、支配主宰型、缝隙型，关键是要找到自己合适的角色。在新的商业生态法则下与生态伙伴之间的关系，从竞争到合作转变为如今的聚合和共生。

在这个背景下，我们认为商业生态系统发展呈现出三个重要趋势，第一个就是商业生态系统整体复杂程度在不断地上升，分工越来越细致和专业，例如碳市场、电力市场发展到成熟阶段，将出现评估机构、监管机构、经纪商、资产管理服务商、辅助服务提供商等大量新角色。第二商业生态系统的价值创造效率日益提高，各个生态角色共同成长，彼此间配合提升，比如当储能的集中运营、集群调度等环节逐步成熟，共享储能便应运而生。第三商业生态系统的空间外延逐步打开，当前商业市场空间趋于饱和，商业生态系统就开始寻找跨界机会。

基于以上的内涵以及发展趋势，生态视角下新商业模式的构建需要重点关注四个方面，组织边界的设定、增加生态系统的角色、重构生态系统的逻辑和联结融合其他生态系统，取它首字母，够构建了DARC模型。我们认为企业的商业模式设计不应该单从企业自身的视角出发，而是应该置身于更高维度的生态视角去思考企业与生态的关系。下面我们就具体看一下这个体系。

首先设界，就是设定企业在生态系统中的边界，决定企业在生态系统中扮演哪些角色，企业边界是管理学中的经典问题，一定不能什么都想做，要有所为、有所不为，例如高通剥离设备生产业务，聚焦芯片核心技术研发。第二个补缺，是针对现有生态系统运行时的痛点，增加新的业务活动角色，提升生态系统的效率，例如支付宝解决了电子商务支付痛点，降低交易成本。第三个方面重构，基于商业认知的提升或技术的创新，重新架构了生态系统价值创造的过程，比如滴滴重构了出租车公司和专职司机的传统模式，使得人人都可以成为出租车司机，解决了很多当前临时性的就业问题。第四个是联结，我们在生态系统外部发掘新的增长机会，与其他生态系统连接，彼此深度融合，最终扩大生态系统的边界范围。例如南网在这方面也做出了一些探索，我们开发了南网联名信用卡，就是以信用卡为接口去联结金融消费生态。这四个部分分为两大维度，设界是从企业的视角出发，而补缺、重构和联结则是从生态系统的视角，二者结合起来形成一个有机的整体。

下面我们就以电动汽车充电桩为例进行一个实证分析，实际上我们知道很多企业的电动汽车，尤其充电桩业务发展陷入了很大的困境，南方电网在南方区域的充电桩市场占有率第一，但这一块的业务实际上是亏损的，包括前几周去特来电去调研，作为民企它的成本有很大的优势，但这一块的业务也都在平衡线上挣扎，所以我们觉得充电桩业务发展陷入这样的困境，一个重要的原因就是目前的商业模式太单一，单纯依靠充电服务费，尤其是国企在成本比较高的情况下，是非常难以实现盈利的，必须要把它置入生态系统中才有可能脱困。首先我们要对电动汽车的产业价值链进行分析，对我们来讲，我们需要抓住中高端的环节，即电动汽车的运营服务和增值服务。

我们来看一看补缺，在充换电的基础服务上，我们还可以提供数据服务，去支撑生态伙伴，优化生产组织，降低系统成本，开展产业金融，降低上游供应商的融资成本，推动V2G业务，既可以增强电网的安全保障，可以减少投资，还可以为用户带来经济收益，我们看到在校园、医院等等，目前是充电桩的空白地带，这些都是我们补缺的对象。第二个看一下联结，当这个司机来到充电站的场景，大家等待充电的时候，既要打发时间，也衍生出很多新的需求，所以我们可以提供餐饮服务、便利店服务，对汽车进行保养、维修等等，也可以提供汽车保险、汽车金融，这些在现在已经比较成熟了，这就是与电动车以外的生态实现了链接，拓宽了我们的服务场景。接着看重构，我们通过这一系列的设计，改变了过去充电桩单纯面对电动汽车用户的商业模式，实现了连接上下游、面向更为广泛的客户和用户，拓宽了服务场景，也聚合了更多的合作伙伴和友商，创造了更多的盈利来源，并与所有的生态伙伴实现共赢，这就重构了我们原有的商业模式。

这里面需要特别指出的是在生态模式下，我们有的业务负责引流，有的业务是负责支撑，有的业务负责盈利，各项业务相互配合，实现整体的盈利，而不能追求每一项业务都要去盈利。

最后就是设界，刚才设界的这么多业务里面，不是每项我们都要自己去开展的，否则就不务正业了，比如装备制造，之前我们是明确不参与的，餐饮、便利店这些提供平台引入生态伙伴，只有这样才能打造出一个欣欣向荣的生态，而不是自己去包打天下。

时间所限，以上以电动汽车为例简要说明了一下，如何运用DARC商业模型，一定有很多不完善的地方，这个不重要，关键在于提供一个分析框架，大家在开展各项业务时可以参考这条思路进行商业模式的创新设计。

最后进行一个简要的总结建议，一，新形势下，企业竞争由单一企业竞争、产业链竞争演进为生态的竞争。二生态的竞争关键在于从生态视角下商业模式的设计。三生态视角下商业模式创新设计的关键在于设界、补缺、重构和联结。第四商业模式处于用的变化之中，未来需要持续的研究、探讨和实践。

以上是本次交流的全部内容，这是我的微信号，我本人长期在南方电网从事能源投资相关的研究，也欢迎大家和我进行进一步的交流，谢谢。