降成本的神东样本：今年吨煤成本计划再降8元多

在“三去一降一补”成为中国经济关键词的大背景下，下属矿井横跨陕西、内蒙古、山西三省（自治区）的神华神东煤炭集团，一边不折不扣去产能，一边下大力气降成本，通过一套富有创新精神的“组合拳”，使吨煤成本大幅度下降。

“像这样的单向阀，一个6000多元，过去一坏就全换新的，而现在仅换个价格800元左右的阀芯就行了。”5月16日下午，在大柳塔煤矿210米深的井下，该矿综采五队队长李明利指着一个液压支架立柱单向阀说。

2016年以来，在经历连续三年煤炭市场低迷、企业经营压力不断加大的情况下，神东煤炭集团苦练内功，开拓创新，及时转变成本管理理念，加大成本管控力度，增强全员成本意识，不仅在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，还大大增强了发展的后劲。像大柳塔煤矿综采五队这样的节约事例，如今在神东矿区俯拾皆是。

因为一系列降本增效措施的落地，2016年神东煤炭集团吨煤完全成本同比降低13．75元，降成本为企业增加收益23．2亿元。今年，吨煤成本计划在去年的基础上再降8元多。

转理念，强化成本管控

过去，煤炭行业处于卖方市场，神东煤炭集团的经济效益也随着产量的不断增加而水涨船高。渐渐地，员工们的成本意识不同程度淡化，一种跑冒滴漏、大手大脚的习惯悄然形成。

然而，当神东矿区经过三十年的开采，地质条件日趋复杂时，当国家的去产能政策使产量无法增加时，特别是在煤炭价格不断下跌的情况下，神东煤炭集团的成本压力日趋增大。如何降低成本，成为神东煤炭集团能否劈波斩浪、继续快速前行的关键。

为此，神东煤炭集团新的领导班子上任后，在认真总结此前推行的精益化管理经验的基础上，力求取得降本增效新突破。在2016年的工作会议上，神东煤炭集团提出，经营上要精打细算，在经营理念和经营上，由过去“靠提产、靠提价”向“靠管理、靠创新”转变；在降本增效上，由过去“指标强制”向“主动控制”转变。

为了增强每位员工的成本意识，神东煤炭集团以“两学一做”学习教育为契机，在各单位深入开展“识别浪费，减少浪费”主题活动和“降本增效党员当先锋”活动。

在大柳塔煤矿“降本增效党员当先锋”活动阶段性评比中，综采一队检修班班长胡帅等8名党员被评选为“降本增效先锋”。为了给班组员工树立好榜样，胡帅带头在日常工作中创新创效。胡帅发现运输机刮板压条因厂家设计缺陷，在设备运行过程中，运输机观察窗有刮、卡现象，如果压条持续磨损，自动掉落进入主运系统后不仅影响煤质，甚至可能造成皮带撕裂，存在安全隐患。在他的建议下，队里将刮板链压条全部卸掉，制定合理尺寸，通过电气焊切割，满足了生产需求，保障了安全生产，极大地节约了成本。胡帅还带领检修班员工维修了近30个支架电磁阀，节约资金达10万元。除此之外，他全过程实时跟踪截齿更换，保证百分之百回收，提高了回收率，节省了材料费用。

一种良好习惯的养成，除了观念的转变，更要靠制度的约束。去年开始，神东煤炭集团进一步完善、制定了一系列有关成本管控的制度，并不折不扣地实施。

神东煤炭集团大力推行全面预算管理，加强预算的控制与调节，确保总体预算指标控制。在此基础上，用完全成本考核法对所有二级单位进行绩效考核，将各单位工资总额与成本、利润总额挂钩，挂钩比率高达45％。根据各单位年度预算指标，结合成本要素控制难易程度，分别给各单位确定目标值和奋斗值。实现计划目标的单位，发放基本工资；实现奋斗目标的单位，发放全额工资；超额实现奋斗目标的单位，发放105％效益工资；完成值在奋斗目标与计划目标之间的单位，按照完成比率发放效益工资。

为了实现降本目标，各单位推广应用班组核算，抓好成本管理源头；单位之间、单位内部区队之间积极开展成本对标，查找管理方法中的差距，从而形成“人人参与管成本、谁消耗资源谁管控成本”的良好氛围。

“我们在神东煤炭集团的43个单位开展‘双增双节’管理工作，从优化队伍、物资采购、大修、煤质管理等方面入手，制定了50条具体措施，全力降低成本，收效明显。仅招待费一项，降幅达86％，去年共节支9．56亿元。”神东煤炭集团财务部经理杜芳田说。

轻资产，减少运营“辎重”

几年前，一家管理咨询公司曾对神东煤炭集团旗下的一个现代化煤矿进行“诊断”，发现设备综合利用率只有56％。由此可见，设备使用成本高、资产拖累重已成为神东煤炭集团运营管理中的一大难题。

为了破解这一难题，2016年以来，神东煤炭集团按照“不求所有，但求所用”的思路，积极探索、推进轻资产运营管理，对于大型设备、材料，变以前的一次性购置为租赁，进而减少固定资产投资，降低运营成本。

2016年8月，神东煤炭集团首套采取全租赁模式的设备——大阻力3．9米放顶煤液压支架在布尔台煤矿使用。此后，这个全租赁模式的“星星之火”在神东矿区快速形成燎原之势。今年3月正式投产的补连塔煤矿8米大采高工作面，成套设备除了采煤机之外，几乎都采取了租赁模式，按设备运行时间和出煤量向供应商结算租赁费用。

“以前购买一套综采设备大约需要5亿元，这次8米大采高的绝大部分设备，在出煤之前我们一分钱也不用出，只在出煤后按吨煤付费。据初步估算，仅补连塔煤矿的一套液压支架，运行一年就比以前节约2500万元！”神东煤炭集团设备管理中心调剂部副经理张斌说。

据张斌介绍，设备由买变租，可谓一石多鸟。

首先，倒逼设备生产厂家提高产品质量。原来将采掘设备一次性买回后，后期的配件、保养维护以及到一定期限后的大修都得神东煤炭集团自己做，设备质量好坏与供应商关系不大。现在不一样了，供应商负责提供设备全寿命期内的检修维护等专业化服务，如果设备质量不好，后期维护费用就高。

其次，由买变租后，设备的配件无需像以前那样仓储，没有了管理损耗，还省下了购买配件的费用。

再其次，后期维修的安全问题也全由供应商负责，维修的人工成本也没有了。

由于好处多，目前神东矿区的这种轻资产运营管理模式正在向更科学、更合理、更规范的方向深化推进：一是由原来单一的吨煤结算方式向依据运行时间、行走里程、循环次数等多种结算方式推进；二是由综采设备向连采掘进设备、支护设备、大型部件和大型材料等领域推进，同时正研究引入第三方融资公司及租赁合同、专业化服务合同分开签订等多种模式。截至4月底，神东矿区已经有21项采掘设备和大型材料开始实施租赁，如果按以前一次性购买的模式，至少得花费8．5亿元。

在由买变租的同时，神东煤炭集团将闲置的综、连采设备转让、租赁给神华集团各下属企业，盘活了上亿元的闲置资产。

“由于设备管理得好了，故障少了，周期短了，刚刚过去的4月，我们队产煤111万吨，创了历史最好成绩。”李明利说。

夯责任，激活内部市场

神东煤炭集团降本增效的一项创造性举措，就是推进内部市场化。

为了落实成本管控责任，他们将专业化单位服务范围及项目、收费标准、考核标准、结算流程等内容制定成册，理顺内部市场化服务价格体系，各内部专业化服务单位与被服务单位自行商定服务范围、服务价格，按照双方确定的结果签订服务协议，同时明确双方的责任及权利、服务质量评价标准、费用结算等内容。

作为内部市场化管理矿井试点单位，2015年8月以来，补连塔煤矿内部市场化管理领导小组按照“收入－支出±绩效考核±奖罚＝工资”的总体思路，在内部按市场体系要求建立了模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入矿井内部，尝试一种运用经济杠杆调动员工实施自主管理的经营模式。

如今，补连塔煤矿内部市场化形成了以定额、制度以及体系“三位一体”的运行模式，其中定额包括设备等1285项，制度包括矿井制度、区队制度等63项，体系则涵盖技术标准、管理标准、工作标准等9大类12项。补连塔煤矿摸索出了一套较为完整、运行顺畅的内部市场化管理体制。

通过内部市场化管理，补连塔煤矿内部成本考核从原来的只考核材料消耗扩展到人工费、水电费、修理费、内部租赁费、班中餐费、办公费以及其他各类费用；由原来按材料、矿务工程等成本项目分解考核到区队，变为按采、掘、机、运、通各生产环节制定内部结算价格，并根据当班的收入、支出、结算单进行统计结算的内部市场化运营机制。

笔者在补连塔煤矿综采一队办公室看到今年2月、3月正式工和劳务工内部市场化奖励表，其中液压支架检修工冯奇2月拿到奖励1268元、3月拿到484元。这样的奖励对于一名劳务工来说，是一笔不小的收入。

来到综采一队22308工作面，笔者看到冯奇手拿工具正在拆卸一处管路的截止阀。冯奇介绍，更换一个新的截止阀需要362．1元，而更换一个密封圈只需要0．7元。虽然更换密封圈有些麻烦，但一个就可以节省361．4元，而且他还能从节约费用中得到54．32元的奖励。当液压支架上的电磁阀动作不灵敏时，冯奇反复调整动作数值，直到消除动作误差；立柱的安全阀底座长时间工作后会变大，导致安全阀不能固定而产生漏液，冯奇就通过焊接修复底座。一个班下来，冯奇非常忙碌。“现在矿上把材料消耗考核到每个岗位，和我们的收入直接挂钩，自己造成的浪费和损失都得自己承担。”冯奇说。

内部市场化运行过程中，补连塔煤矿各区队将各类指标分解并按比例与员工考核挂钩，实施费用包机制，即将所有设备使用者与设备各项费用挂钩，按比例兑现奖罚。此举打破了过去分配上的“大锅饭”，使每种材料配件都有责任人，谁节约谁受奖，谁浪费谁受罚。

“对区队的各类材料和费用进行定额考核，具体指标按金额和数量分解到各台设备、各个岗位，节约奖励按月兑现到区队、员工手里。”大柳塔煤矿经营办主任刘澎说。因为有了激励政策，工人修旧利废的积极性很高。以前，每个4000元的支架油缸一坏就换新的，现在坏了后拆开把密封圈换了继续用，可节约材料费80％。

“由于内部市场化的推进，工人由原来等着领工资变为现在的挣工资，工作的主动性、积极性大大提高，材料消耗降了很多。”神东煤炭集团副总工程师张在明说。

重研发，加快技术革新

技术革新是神东煤炭集团降本增效的一条主要途径。

走进神东区域中央自动化控制中心，只见大大的电子屏幕上，实时显示着一个个特大型矿井的综采、连采、主运、机电等设备的运行情况，几名工作人员正在这里进行安全监测、调度指挥。这是世界首个亿吨级区域自动化控制系统，因为这个系统的建成，神东煤炭集团的“四矿五井”减少了200多名井下工人，每年节省人工成本3500余万元。

上任不久的大柳塔煤矿矿长高士岗说：“降本增效的手段很多，通过自动化、信息化减人就是很重要的一种。下一步，我们要按照部署，实现变电所、水泵房等处无人值守，逐步实现自动化、信息化全覆盖，从而将人工成本降到最低。”

在利用自动化和信息化技术减人的同时，神东煤炭集团通过合作创新，加快了设备的高端开发步伐。

据设备管理中心高端开发部技术员陈伟介绍，神东煤炭集团停止了所有进口设备采购，全面进行高端开发，现已自主研发了两套630升／分钟大流量乳化液泵站，分别在大柳塔煤矿7米采高工作面和补连塔煤矿8米采高工作面投入使用。这种乳化液泵站，原来进口一套要1600万元左右，加上修理、维护费用，运行七年少说也得4000万元。现在自主研发，运行一小时结算费用700元左右，七年下来大约能节省1000万元。

此外，神东煤炭集团还开发了采煤机摇臂、牵引块、液压过渡支架、泵站的曲轴箱泵头总成等部件，总共达3000多种、十几万个，可节约资金40％左右。

“新开发的马蒂尔迈步式液压过渡支架，可以实现每天早班集中拆除皮带架，中、夜班不停机，每天节约有效生产时间半小时。这样一算，仅我们一个队一年最少节约138小时，按现在的效率能出15万吨煤，利润至少可增加2500万元。”大柳塔煤矿综采一队队长董志超说。

设备和配件的自主开发，不仅降低了采购成本，还大大缩短了采购周期，减少了库存量。

“预计到2018年底，神东煤炭集团将完成电气、机械、液压、洗选等80类近2万项高端装备进口备件的国产化开发，降本成效将更为显著。”神东煤炭技术研究院负责人说。

煤炭企业要练好内功

手记

●白亮

去年下半年以来，由于煤炭市场较前几年大幅回暖，许多亏损甚至濒临破产的煤企又开始过上“好日子”。煤炭“黄金十年”那种“萝卜快了不洗泥”、只顾收钱轻管理的现象，又在一些煤企不同程度地出现。

其实，煤炭企业前几年出现的困境，除了煤价大幅下跌这个主因外，也与一些煤企生产成本高、抗风险能力弱有关。如果这些煤企能在煤炭“黄金十年”引进现代化的管理方式和生产方式，练好内功，打好“家底”，在煤炭由卖方市场转入买方市场后，就一定不会那么难堪、难看。

要清醒地看到，由于环境的压力和新的替代能源增多，煤炭消费量只会越来越少。统计资料显示，2016年，我国原煤产量完成34．1亿吨，煤炭消费量下降4．7％；2017年，煤炭消费占一次能源消费的比重会继续降低。因此，煤炭企业必须有危机意识，越是市场好时，越要加强管理，苦练内功，降本增效，为企业未来发展积蓄力量。

去年，陕西省煤企大多扭亏为盈，但实事求是地说，这种扭亏很大程度上依赖煤价上涨。除了部分煤企依靠管控、成本明显下降外，许多煤企的成本并未有啥变化甚至不降反升。面对波谲云诡的市场，这些煤企该怎么办？神华神东煤炭集团的做法给了一个很好的答案：改革创新，降本增效。

神东煤炭集团通过改变思维、创新举措、强化成本管控，加大降成本的绩效考核力度，从而使成本大幅下降，竞争力明显增强。神东煤炭集团的经验不难复制、值得推广。