电改背景下电力设计院的困境与机遇

作为对电能流向的每一环节（发电、输电、配电、用电）都有一定的了解与参与的主体，电力设计院在新的改革浪潮中是否需要寻找新的商业模式呢？答案是肯定的。电力设计院已有的商业模式已经在现有情况下碰到瓶颈及限制。

从中发2015年9号文鸣响新一轮电改号角至今的两年时间，是电力相关行业观察、适应、重新定位、调整方向，继续前行的时间。部分先驱者已经淘得了这一轮电改的第一桶金，并找到了新的、或远景可见的盈利方式。

作为对电能流向的每一环节（发电、输电、配电、用电）都有一定的了解与参与的主体，电力设计院在新的改革浪潮中是否需要寻找新的商业模式呢？答案是肯定的。因为电力设计院已有的商业模式已经在现有情况下碰到瓶颈及限制。

一、现有商业模式及其窘境

过去的这一年半，特别是过去的这半年对于大部分设计院来说是比较困难的时期，虽然可能有比较好看的账面数据，但是将来的问题和风险正在慢慢的累积。对于电力设计院现在主营的如工程规划、设计、总承包等业务领域，存在着以下几点问题或风险：

1市场萎缩

根据十三五规划，传统的燃煤发电工程被“取消一批,缓核一批,缓建一批”，总量大幅下降，且根据电力发展的规划，在可见的将来也不会有发生太大变动的可能性；核电行业又受日本福岛事件的影响，虽然技术正在走出国门，但国内鲜有新建项目规划落地；而火电与核电是国内大型电力设计院工程设计业务中的主要合同额来源，现有形势下业务量下降比较明显。

2核心技术缺失

新能源工程建设现在已经进入高峰期，储能类工程似乎也在迎接马上就要到来的爆发，这两个业务领域是否能补足电力设计院传统业务的合同额缺失呢？笔者觉得答案是否定的。原因在于：

1、此类工程的系统集成较为简单，需要进行组合的小系统较少，也就是需要在工程中真正需要设计院来解决的问题较少。如光伏发电仅有光伏组件、逆变器、低压侧开关、升压变、高压侧开关等一次设备；除开汇集站，大部分升压站（或开关站）为110kV、35kV、10kV，二次配置也相对较为简单；

2、在现有粗放型投资及土地使用权获得阻力较大的今天，优化设计与布置只是一句空谈，更不提其成效性需要时间来检验，业主方在投资时关注度不会很高。

基于以上两点可以看出，设计院并不掌握新能源及储能类工程的核心技术（主要核心技术掌握在关键设备供应商处），对于相关的设计，设计院起不到主导作用，导致的结果就是设计业务竞争性增大与设计费用议价能力降低。根据这两年新能源的设计费走向，同样规模的工程，设计费已经不止腰斩，很多民用设计院由于对于指标考核的更为单一化（见下一点），参与后使得议价能力进一步下降。

3资金压力增加

国有设计院与民营设计院不同，国有设计院同时受营业额和盈利率两方面考核。营业额对于卖智力的设计院来说是更难完成的任务，同时对盈利模式做大调整在短时间内也不太现实，所以设计院只剩下两个选择，一是增加项目的数量；二是向下延伸来提高单个项目的营业额，即做工程总承包项目来撑大营业额。

近些年，光伏风电等新能源市场火热，各开发商都有“圈地”的意愿，能上的项目尽量上；部分开发商本身又是光伏组件等核心设备的生产商，其它项目供货时已经承担了一部分垫资的压力。以上势必造成整个建设环节资金链紧张，做为业主必然提出一个有垫资要求的付款方式，总承包方将有较大的资金压力，基本要到工程完成建成或投运时才能回收半数合同款。且由于近年来市场流动资金下降，总承包收款的时间节点进一步后延，虽然部分设备可以采用背靠背的方式减轻压力，但受到上网电价时限的约束，与部分主要设备供应商议价能力不足，资金压力持续上升。

4收益不可持续

设计院在整个电力业务板块中基本属于合作乙方，对投资仅有引导而无主导能力，在考核压力下虽可能连续几年指标上升，但与后期的业务情况并无关联性，在此情况下，设计院只有靠维护长期合作方式以期获得后期合同，并对合同进行储备等少数方式来试图保证收益及业绩稳定或增长。

无论是设计规划还是总承包项目，单个项目的获得相对较为简单，但每个项目对于后期盈利的贡献度都不高，收益为短期收益，有一种吃了上顿愁下顿的感觉，没有可以获得长期收益的商业模式。

二、新时期商业模式探索

在现今行业竞争与指标压力的双重影响下，设计院只有“把骨头和肉全部放到饭碗里”，即业务类型向低电压、更简单的方面做延伸，做一些以前不涉及的业务（向高电压延伸难度较大，原先这些市场中的设计院由于也存在相类似的压力更加会固守阵地），这样会导致公司虽然工程的数量上升，但是平均合同额下降；人力资源压力增加，但人均营业收入下降。基于此，笔者认为主要问题在于设计院的传统商业模式已经不适合现今的环境，需要寻找新的盈利方式。

1新商业模式的特点

适用于设计院的新的商业模式需要哪些特性点？根据上文的分析，可以归纳为如下几点：

商业环境立足于电改和能源转型，寻找新兴的，或尚未规范化的领域；

可以将现有的技术根基发展为将来商业模式的核心技术；

考虑累积效应，做现在的工程，赚未来的钱。

2新商业发展模式畅想

根据前一节的分析，笔者提出一些新模式的畅想，总体思路是利用现有的技术及业务本身，在开展传统业务的同时去获取一定的发、配电或其它产权，利用获得的资源进行综合能源服务，以获得长期的利润。

（1）对发电类的总承包工程的模式进行改变，避免单纯的EPC（为了合同额垫资承担风险真的是不值得），利用企业本身的融资能力，承担一部分资金压力（这部分压力其实本身就在承担），并以此与业主进行谈判，要求一定比例的入股，获取发电类的资源，先赚取一部分发电则的收益；

（2）对新兴的用电侧园区类项目（能源互联网、增量配网、多能互补、用户侧储能）积极参与规划、设计，尽量争取该类工程转化为总承包工程，或者利用电力作为主体能源的优势，作为项目整体设计牵头方，以减免设计费及部分资金付出作为谈判条件，参与入股，获取配电侧资源，间接获取用户侧的资源。获取用户侧资源后可引入出资方，采用多种合作手段，获取用户侧的分布式能源规划设计及建议项目，并考虑采用寻找合作方共同开发先进的远程运营手段，进一步获取发电资源；

（3）利用设计院深厚的技术及人才根底、行业内最为全面的对电力行业的认识与了解，及早参与所在地区的售电业务，利用逐步积累的上下游资源逐渐稳定及提升收益；

（4）充分利用以上条件的情况下，对用户侧提供合同能源管理服务。

总结

2017年是本次电改的第三年，各方各面都在探索、尝试，电力设计院也可以在控制风险的前提下大胆尝试新的模式为接下来的改革做好准备。