透视梧桐庄矿大区制改革

2016年，河北冀中能源峰峰集团梧桐庄矿拿到了不错的成绩单。在去产能的背景下，2016年完成利润2.16亿元，吨煤单位成本同比下降9.09元，是峰峰集团创造利润最多的一个生产矿井。

成绩的取得，与梧桐庄矿干部职工积极进取的工作态度分不开，更与该矿从2014年底开始推行的大区制改革密切相关。

梧桐庄矿矿长刘存玉清楚地记得，他到梧桐庄矿任矿长的时间是2014年5月15日。之前2年，他在峰峰集团机关工作，再之前他在梧桐庄矿工作了11年。

“梧桐庄矿是峰峰集团乃至冀中能源集团的样板矿井，煤种好、效率高，处在‘风口浪尖’。当时，梧桐庄矿面临的责任和压力非常大，组织上让我来，担子再重我也必须服从安排。”刘存玉说。

困难来自于机构臃肿，职工士气不高，很多工作很难往下推进。

和其他煤炭企业一样，梧桐庄矿前些年规模扩张、发展较快，各项工作不断延伸，该矿的机构也随之膨胀。到2014年，梧桐庄矿管理人员严重超编，集团给了梧桐庄矿209个管理岗位的编制，当时却有292名管理人员，另外还有36个在操作岗的工人享受管理岗位待遇。

很多机构功能相似。以地面单位为例，梧桐庄矿有3000多名职工，矿区内没有生活区，地面服务职工的单位却有2个，1个是生活科，1个是总务科，2个单位共有17名管理人员。虽然人不少，但当后勤服务出现问题的时候，2个单位却相互推诿扯皮，事情没人管。

“当时干部号称‘三不怕’，不怕免职，不怕罚款，不怕会上作检查。因为位置来得容易，下去了，过一段时间又上来了。”刘存玉说。

人的问题解决不了，什么事也办不成，梧桐庄矿已经到了不改革不行的时候。

合理定岗定编，大刀阔斧与循序渐进不矛盾

怎么改?刘存玉设想，先从机构改革着手，合并功能相近的单位，调整不合理的机构设置。这一想法得到了班子成员的认可。

梧桐庄矿将功能相近的生活科与总务科合并为综合管理科。原来井下有4个开掘单位，分别是综掘一区、综掘二区、综掘三区、巷修区;4个回采单位，分别是综采一区、综采二区、综采三区、服务区;2个井下运输单位，即运输区和皮带区。改革后，梧桐庄矿先撤销了巷修区，把人员分流到其他3个单位;剩下的3个单位又优化成2个，撤销了综掘三区。回采单位逐步由4个变为2个，服务区被放在了综采一区，综采二区、综采三区合并为综采二区。运输区、皮带区合并成运输区。

同时，梧桐庄矿还合并了机关职能相近的部室，由以前的7部1室1中心，变为5部1室。

“我们的改革都是一步一步进行的，从2014年底开始到2016年2月，历时1年多完成了全部的机构改革。”梧桐庄矿人力资源部副部长阮翠娟说，“我们先把综采一区和服务区合在了一起，运行一段时间后发现，工作效率不但没有降低，反而提高了，然后再推行到第二个单位。改革的同时还要正常生产，不能一下子把几个单位都减了。”

“合并之前，做一项工作需要协调好几个部门;合并后，都在一个部门，统筹协调起来比较方便。此外，有经验的老师傅能更好地传帮带，以前综掘二区和综掘三区各自的经验能互相交流，促进提高。”综掘二区区长王广勇说。

王广勇是个“85后”，以前是综掘三区的区长，现在他手下管理着400多人。在梧桐庄矿，成长了一批像王广勇这样的年轻管理者。

机构改革之后，就是对管理人员定编。比如生产技术部，改革前在册职工有43人，管理人员中有1名正部长、18名副部长、15名技术主管;改革后，有1名正部长、6名副部长、5名技术主管。合并后的综合管理科也由之前的17名管理人员变为7名。

从2014年到2015年，梧桐庄矿共减少了136名管理人员。目前，梧桐庄矿还有一些管理岗位空缺。“这些给今后选拔出来的优秀大学毕业生、研究生留着。”刘存玉说。

2017年，梧桐庄矿计划在现有基础上再减少20名管理人员;争取在2年至3年内，把管理人员控制在150人以下，打造一个高素质、高效的管理团队。

公开竞聘与“三评一考”，让管理干部屁股下有根针

管理岗位少了，以前那些管理人员如何去留?梧桐庄矿的做法是各单位的区长、党支部书记等正职由矿党政联席会票决聘任;各单位其他副职及以下的管理人员则通过公开竞聘上岗。

竞聘由人力资源部统一组织。由主管矿领导、受聘单位的党政正职、考察组成员、职工代表组成的竞聘小组来决定候选人是否能竞聘成功。

候选人上台演讲3分钟到5分钟。“说一说自己竞聘这个岗位有什么优势，竞聘成功后要如何把团队带好。”刘存玉说。

演讲完以后，竞聘小组投票，现场唱票、计票，当场公布成绩。比如，2个岗位有6个人来竞聘，票数排在前2名且占总票数50%以上者当选。竞聘现场还有摄像，工会、纪委在场监督。未竞聘成功的原管理人员转到操作岗。

记者在采访时遇到了何东方。他是梧桐庄矿综掘二区的技术员，大区制改革前曾是巷修区的一名技术主管。巷修区被撤销后，他与其他同事一起被划拨到了综掘二区。

在综掘二区的管理人员竞聘中，他落选了，又成了一名普通的技术人员。“肯定是不甘心的。”何东方说，“以前很少有管理人员下来的。”

“这样公开演讲，年纪大点的管理人员可能会相对吃亏，但他们跟班比较多，有群众基础，比年轻人有威信。” 王广勇分析。

落选的管理人员并非没有机会，竞聘成功也并不代表从此能“稳踞宝座”。

这与梧桐庄矿推行的管理人员考核机制有关。据了解，他们每季度对所有的单位副职及以下管理人员进行一次考评，即“三评一考”：职工代表对管理人员进行考核评价，占30分;各单位管理人员之间互评，占20分;矿副总及以上领导对管理人员进行考核评价，占30分;应知应会专业知识考试，占20分。考核总分低于80分的，管理等级降一级;考核总分低于70分的，免除管理职务，转为操作岗工人。

“屁股下有根针扎着你，你不进步就扎你一下，不进步就扎你一下，再不进步就没你的事了。”刘存玉说。

职工代表通过随机抽取产生。“工人上井之后，随机站成几列，左边三列留下(作为职工代表)，右边三列解散。谁也不知道谁会被选为职工代表。”梧桐庄矿党群工作部部长张贵军说。

“我们当时的要求就是，你对这名管理人员了解就考评，不了解就弃权，不许瞎投票。”刘存玉说，“作为管理人员，各项标准、应知应会的知识不知道也不行。”

应知应会专业知识考试很严格，题库自动生成试题，不知道出题人是谁，试卷答完后就地密封。“这不，2016年第四季度的试卷还没拆呢。”阮翠娟拿出试卷一边说着，一边递给记者。一摞摞密封的试卷，勾起了记者尘封的高考记忆。

梧桐庄矿被降级或转岗的管理人员，2015年共有17名;2016年前三季度共有9名，实现了干部“能上能下”。

“三评一考”空出的管理岗位，梧桐庄矿在全矿范围内进行公开招聘。

何东方告诉记者，刚落选时他情绪低落，但后来慢慢调整了心态。“现在还年轻，只要在自己的岗位上干好了，以后还有机会。”他说。

“位置不是别人给的，而是自己挣来的。干得好了，职工对你的评价上去了，领导对你的评价好了，自然而然就有机会和舞台。”阮翠娟说。

改革成效与实施经验

改革后，梧桐庄矿管理人员的精神面貌发生了巨大改变。“现在的干部都非常珍惜自己的岗位，都是想干事能干事的人。”刘存玉说。

改革前，管理人员号称“三不怕”。“现在情况大不一样，比如井下要安装一套设备，很快就能完成。”刘存玉说，“责任落实到个人了，大家都想着按计划完成工作。完不成，有考核在那儿，用不了多久就下去了。”

同时，在严格的考核机制下，一批人才也在茁壮成长。“我们不但要出好煤，出效益煤，还要出人才。”刘存玉说。改革之后，梧桐庄矿大学及以上学历者占所有管理人员的比率由48.38%提升到68.33%。合理的机制，激发了管理人员干事的热情。

2016年，梧桐庄矿完成利润2.16亿元，吨煤单位成本同比下降9.09元，材料费同比下降104万元，设备租赁费同比下降1177万元。通过减少管理人员和250多名工人，2016年梧桐庄矿节省了1600万元的工资支出。

如此大力度的改革，自然会遇到阻力，刘存玉的经验是一个口子都不能开。

一次，有位领导给刘存玉打电话，让他“照顾”一下某位职工，刘存玉拒绝了。“只要照顾一个人，改革就进行不下去。”就连刘存玉爱人的亲戚考核不合格，他也是“按规矩办事，一个标准执行到底”。

有一些峰峰集团其他矿井的管理人员想转到梧桐庄矿。梧桐庄矿的政策是，可以来，但不管在原来的矿做什么，来了就是普通工人，可以参加管理人员公开竞聘。后来，就很少有其他矿的管理人员提出要调过来了。

作为梧桐庄矿的党委书记，方盛友在改革中的一项重点工作就是做好落选管理人员的思想工作，让他们明白为什么自己会“下去”，原因在哪儿，是谁决定了他们的去留，以后还要认真把工作做好。“2014年底改革以来，梧桐庄矿没有出现上访和闹事的。”方盛友说。

“还要与时俱进，根据矿上的实际情况，不断完善各种考核办法，梧桐庄矿的经验不能原封不动地拿到别的矿去，只能是借鉴。”刘存玉说。

梧桐庄矿大区制改革离不开峰峰集团的支持。事实上，它也是峰峰集团整体改革的一部分。

“如果只是矿上自己改，就可能在改革方案制定、具体实施过程以及推进力度等方面有所衰减。因为不管精减谁，都会有说情的。现在集团给他们撑腰，这是集团的统一部署，矿上有了‘尚方宝剑’。”峰峰集团组织人事部副部长张进说。

2015年下半年，峰峰集团推行了一系列深化企业改革措施方案，包括优化调整煤炭主业布局;提高非煤产业运营效益;推进后勤医疗减负提效，实现3年自养目标;发展混合所有制经济，提高企业资本运作能力;实施创新驱动，推动技术工艺装备革新;深化“三项制度”改革等六方面。由于共有62项具体改革措施，被峰峰集团的职工称作“改革62条”。

“改革涵盖了企业改革发展的各个方面，突出了重点领域和关键环节，提出了各产业的发展方向、奋斗目标、实现途径和具体措施。对生活后勤、医疗卫生和‘三项制度’改革制定了时间表和路线图。对提高企业资本运作能力，推动上市融资，发展混合所有制经济，进行了具体详细的安排部署。”峰峰集团总经理赵兵文说。

梧桐庄矿大区制改革就是“三项制度”改革在生产矿井的具体落实。

“梧桐庄矿改革的力度比较大，是峰峰集团干部人事制度改革的一个样本。”张进说。

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“三项制度”指干部人事制度、劳动用工制度、薪酬分配制度，目前干部人事制度改革是峰峰集团“改革62条”中效果比较明显的。

峰峰集团的干部人事制度改革在生产单位体现为大区制改革，在机关则是整合机关科室。峰峰集团提出改革的整体思路，所属基层单位再根据自己的实际情况采取具体的操作措施。

除了梧桐庄矿，峰峰集团的其他单位在人事制度改革方面也取得了一些成效。

由于历史原因，峰峰集团电业分公司自成立以来连年亏损。在峰峰集团“改革62条”的整体部署下，通过精简机构、精减人员、压缩工程投资、利用国家政策等10项扭亏增盈措施，电业分公司实现了从2013年亏损7500万元到2016年盈利104万元的转变，提前实现了峰峰集团下达的自养目标。羊东矿2016年初由7部1室整合为5部1室。物资供销分公司实施区域化管理，驻矿(厂)供应部由16个整合为8个。

2016年，峰峰集团共减少机构118个，减少管理人员202名，其中基层单位机关科室减少44个、井下区队减少13个、地面科室减少61个，形成了基层单位“小机关、大服务”格局，优化了机构，精减了人员。

通过采取一系列改革措施，2016年峰峰集团实现营业收入280亿元，全年减亏9亿元，企业经营状况持续改善，完成了利润考核指标。煤炭完全成本比预算降低10元/吨，同比降低16元/吨。