世界核营运者协会“同行评估”内情

编者按：国际核工程（NEI）杂志漫画家阿里克谢 克伏伊涅伏（Alexey Kovynev）在该杂志6月18日《特色》（Features）专栏详细介绍了世界核运营者协会（WANO）的核电厂同行评估情况（《Inside a WANO peer review》）。他有这种资格和条件，因为他原是乌克兰扎波罗热核电站（Zaporozhie）的值班长和操纵员，而且2013年参加了东欧核电厂的WANO同行评估。WANO同行评估"源自"国际原子能机构（IAEA）的核电厂预运行安全评估（Pre- OSART）和运行安全评估（OSART）;本人也曾作为观察员，参加秦山核电厂（30万千瓦压水堆核电机组）"预运行安全评估"的全过程。作为从事核工业工作50多年的"老兵"，深感国际核工业对核安全的重视；有幸置身核电业的每个人如果严格汲取世界核工业的运行经验教训，兢兢业业恪尽职守，像爱护自己的眼睛那样珍视核电运行环境的祥和稳定而不瞎"折腾"，核电厂安全运行是有保证的;其他行业（例如火电厂）如能从中获得启示、制定相应的行动规则并坚持贯彻执行，运行安全必能再上一个新"台阶"。

全世界核电厂改进的重要手段是国际同行对各个核电机组的评估。这种报告的结果是对该机组"强项"和有待改进领域的坦率而又深入的评价。
 

WANO把运营核电厂的世界所有电力公司联合起来。有四个地区中心--阿特兰大、巴黎、莫斯科和东京，总部设在伦敦，在香港还有个启动前评估办事处。WANO由核营运者于1989年切尔诺贝利事故后在莫斯科成立，试图尽一切可能防止再次发生事故，相信核电站的营运者能共担集体责任。WANO的使命是通过评价、确定基准、相互支持、信息交流并使用良好实践，全世界共同努力最大限度地增加核电厂的可靠性和安全。

经验证明，倘若正确地汲取以前各种事件的经验教训，许多问题能够避免。WANO的主要原则是除自身之外，最好地学习别人的经验教训；最好地从别人的良好想法受益，而不花时间和金钱开发同样的的理念。所以，核电站的营运者有机会获得全世界运行经验的普遍观念和良好工作实践的具体的例子。

WANO的成功有赖于协会所有成员间的合作和信任。这种精神克服了国家边界、政治屏障和商业利益，使核能在世界成为独一无二的行业。WANO不直接与各国政府联系，也不是商业、金融组织或监管机构。WANO不对设计问题提供咨询，也不属于游说社交圈。简言之，WANO除了提高核安全外，没有其他兴趣。

WANO成员参加不同的项目与活动。运行经验项目通告成员其他电厂发生的各种事件，所以成员能采取各种措施，防止他们自已发生类似事件。

专业和技术发展项目交流各种理念，增加可靠性和安全。其目标在于帮助电站人员扩大他们的专业知识和技巧，交流最现代化的信息。这种交流在研讨班、专家会议和开设的各种培训课程中进行。技术支持派遣帮助WANO成员找到解决现有问题的办法，改善工作过程，而这些都在实践中得到证实。搜集、分配和分析核电厂的性能指标的变化趋势，使任何给定电站有能力把自己的运行结果和全世界所有其他电站的结果进行比较。

同行评估过程的价值

核工业的经验证明了外部团体定期评估核电机组运行的价值。1991年WANO确定的自愿接受同行评估试点项目获得巨大成功，至今一直持续进行。现在，主办WANO同行评估是WANO成员的义务。他们也可以主办其他外的部评估，包括外部成员的核电公司评估、IAEA的运行安全评估，以及美国核电运行研究所（INPO）和日本核技术研究所（JANTI）的安全评估。

WANO现已进行了500多次运行核电厂同行评估，几乎遍及全世界每个运行的核电机组。福岛事故发生后，WANO已把各个核电机组的同行评估改为每四年一次。

应当补充说明的是，一个成员和WANO间的同行评估过程不对外公开。WANO进行促进安全使命的派遣，这种保密是必要的。在同行评估过程中，WANO必须从日常运行核电站工作的个人处获得信息。这种重要信息以事实为基础，更可能建立在信任和信心的关系上自由提供。如果地区中心和电厂个人间的互动是公开的，那么地区中心也许给予较少的信息，这种信息的质量可能下降。此外，同行评估队是他们技术领域的专家，通常不是公众关系方面的专家。

预计同行评估期间或以后，评估队的成员并不与媒体接触。此外，WANO并不就同行评估发表评论或给第三方提供任何相关的信息。同行评估报告只提供给主办的电力公司和地区中心。

WANO同行评估规划

同行评估规划为成员获取和共享全世界核电厂运行安全和可靠性方面的见解、进而为改善他们自己的绩效提供了机遇。这种团队接受电站发出的邀请，和任何核监管部门和政府当局的要求无关。WANO的标准同行评估是核电厂所有运行机组，然而这种项目也曾扩大到包括启动前同行评估和公司的同行评估。WANO提供所有新机组初始临界前的预启动评估和并网后两年的同行评估。2012年在香港开设了启动前同行评估队办事处，使这个专业团队在今后几年要启动大量机组的地区有了个基地。

为支持同行评估规划，编制了各种指南、工作流程和程序。把电厂同行评估的绩效目标和准则当作电厂绩效比较的标准。这种文件看起来好像个理想核电站的说明书。

标准电厂同行评估包括几个职能领域：运行、维修、化学、工程、辐射防护和培训。它还包括职能交叉领域：运行焦点、工作过程管理、设备可靠性、机组配置管理、绩效改进、运行经验、组织机构效能、防火和应急准备。从今年（2014年）起增加了要评估的领域，如领导能力和核专业化。每次同行评估的一个重要部分是WANO重要运行经验报告建议的"状态评估"。

评估准备

经主办电站确认日程安排后，下一个任务是组建同行评估队，它包括来自成员组织有资格的领队和多达25个有经验的核专业人员。同行评估过程清晰描述了评估队的职责。评估队包括外国成员，尽可能每个地区中心至少有一个评估队员。利用国际同行促进一致性，共享各地区中心的评估技术，允许交流"客观公正"的观点。

领队候选人必须达到电厂经理或类似的级别，至少要有10年的核工业工作经验。这可使他或她成为接受评估电厂经理的有效"对等"人。他或她必须有高水平的沟通、观察和分析技巧，能与电力公司人员有效地互动，并能在不同背景人员中激发和构建团队精神。

这个职位要求许多领域内最佳的工业实践知识，理解国际文化并能使用这种文化中有效的同行评估方法。所有这些技巧使领队能组建一个合作的团队，确保国际核工业和主办电力公司的同行们积极地参与其中。他们应尽量分析电厂的信息，使团队成员识别潜在的领域，与电站高级经理们确立有效的工作关系，与他们有效地交流同行评估的结果。

同行评估队员候选人至少须要有5年的核工业工作经验，达到部门主管、副职、值班经理或主管级别。这种经历有助于他或她理解不同堆型的运行实践。他或她的技能必须能与电站各级管理人员有效沟通。每个队员已得到同行评估过程以及进行观察和访谈方面的培训。同行评估导则把每个职能领域分成若干分部，并列出问题和应回答和确认的"证词"。

领队和某些队员为准备评估，提前到电站进行"初访"。电厂准备一个初步资料包，包括电厂布置、组织机构图表、自评业绩、绩效指标图表、程序、设备监督和试验日程安排、事件分析和其他重要的资料。提前6个月给评估队员提供资料包，使他们有足够的准备审查的时间。

技术细节：在现场10天以上

评估队终于达到电站。接着有个初步相识和电站参观，以便寻找可考虑作为未来提问领域基础的各种事实。评估开始，包括观察、与重要人员面谈并与电站人员讨论观察结果。结论最初基于观察机组和配备工作人员的表现，包括大修活动和机组模拟机性能。

在此过程中"语言不通"是严重障碍，但有效利用翻译有助于沟通复杂的技术和管理信息。

对每个评估领域，电站指派电厂的"对口"人帮助评估；通常他们是大多数评估"答案"的来源。评估队员与另外的评估队员结对，以"涵盖"某个特定领域，也经常把活动分开以"覆盖"更多的方面。评估队员设法有效利用他们的时间，在评估队员与电厂雇员间进行划分，检查文件、巡视电厂并观察工作过程。精确的分工合作取决于评估的职能领域。评估队员在团队会议上共享他们每天的调查结果。

在这些活动期间，同行评估队确定并成文或许并不充分满足电厂目标和准则的运行领域，写下哪些领域需要改进。

要改进的领域是使电站达到卓越的性能"差距"。这个差距可能代表一个行为的、以过程为基础的、或其他类型的实践，会对电厂安全和可靠性造成、或有可能造成负面影响。这种要改进的领域有真实的条件、记录或活动观察的支持，而且包括与确认问题、问题的真实或潜在后果、以及可信原因的广度和深度相关的看法。

评估队编写的"管理反馈"也很重要。从这个角度看，应当确定各种不足，例如未重视性能逐渐下降、问题调查的弱点，或纠正行动不起作用。反馈旨在解释问题为何存在，说明电厂组织如何理解它的范围、重要性、以及问题的起因，并由电厂组织开发和实施有效的解决问题的办法。

评估队也经常发现所谓的"良好实践"（改进）的强项和实例。良好实践通常有历史视角，确认电站在审评期间这个性能问题已经解决，而且以电站性能有重大改善而终结。这种实践通常集中于结果而不是过程、趋势或技巧。

应当指出，从心理学上讲，同行评估不是个简单过程。评估队员的主要行为准则之一就是，他们是合作伙伴而不是检查者。当然，电站全力创造友好的氛围，而评估队员设法仔细并对"次要细节"有耐心。没有人"喜好"接受对他们的"绩效评估"，然而双方的努力可使评估过程友好而富有成效。

现在评估接近尾声。与电站管理部门和其他关键人员举行的"最终情况通报会"，提出评估队讨论形式的调查结果。最终情况通报会的目的是确保电厂高级经理对每个确认领域结论的事实根据和理解"意见一致"。

整个工作的成果是一份坦诚的同行评估报告，突出核安全和电厂可靠性方面的强项和要改进的领域，包括原因和贡献因素。

与电站高级职员的"离场会议"旨在交流评估队的书面报告。离场会议期间，直接向电厂首席执行官提出要改进的关键领域，确保他或她对问题有清晰的理解，承诺对确认的领域采取纠正行动。

电厂同行评估的最短现场期限是十个工作日。对参与这个过程的每个人，就像其他事情一样，同行评估结束方可喘口气，因为评估和接受评估都是个"重大任务"。评估队成员离开电站现场回国。

同行评估后还有什么"活动"？

虽然评估队的活动结束了，地区中心还要分别评估它们的同行评估，以确定其效能和质量。地区中心独立于这次评估队的工作人员审评其改进领域和强项，确保质量始终如一。每个地区中心评价评估结果并检查贯穿其他电厂的共同性课题；这些结果是WANO同行评估年度报告的组成部分。

同行评估之后，WANO地区中心帮助其成员处理要改进领域的问题。方法包括技术支持派遣和行业研讨会。每个地区中心跟踪成员开发的纠正行动并在难以解决的方面提供支持。

同行评估跟踪通常在两年后进行。某些原先的评估队员常参与这种评估，组成一个短期工作的小团队。该团队评估人员的观察和访谈集中于原先评价领域强调的事项。他们的目标是评价纠正行动的效能和同行评估以来电站的进步。

那时电站可喘口气，然后开始规划下一次同行评估。这个质量优化的循环重新开始。

编译依据：Alexey Kovynev, Inside a WANO peer review, NEI, 18 June 2014