众泰煤焦化强化内部市场化管理纪实

作为新疆公司利润和成本控制中心的一级公司，面对煤焦化市场持续低迷、产品价格一降再降的严峻形势，公司如何打好保生存、求发展的攻坚战？众泰煤焦化通过对标先进煤化企业，自我诊断，开出了企业迎难而上的“良方”—借助集团公司平台资源，用内部市场化建设撬动内生动力的裂变，为公司在困境中逆势发展注入了新鲜的活力。1—5月份，在焦炭市场持续低迷的大环境下，公司一举实现营业收入32902万元，利税4858万元。

引入市场化机制，科学调配激活力。

市场机制是一只看不见的手，把这只“手”引入企业管理，会产生意想不到的效果。过去没人愿意干的活，现在争着干；过去依靠行政命令难以解决的问题，现在迎刃而解。

自2012年全面推行内部市场化管理以来，众泰煤焦化借用“市场”这只“无形的手”激活了机制，通过各系统、车间、班组和各岗位相互之间形成的买卖关系，把原来的“发工资”转为如今的“挣工资”。市场化产生的强大的推动力使众泰煤焦化在新疆这片沃土上焕发出勃勃生机。

“无论是生产的产品，还是提供的有偿服务，要付多少钱，都要有明码标价，这是市场规范运作的前提。”众泰煤焦化常务副总经理张凯表示。

为此，该公司对全公司各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，各类设备单价，以及办公费等进行严格细致的测算、论证、试运行，从而明确了8300多种材料单价，建立了完备的价格体系。

“如今，各部门不仅注重工作数量和质量，还关注成本支出，超支了就要掏自己的腰包补上，节约的越高提成返还的比例就越高，收入就能越高。”企管部部长李建海说。

目前，各车间主动由“人海”战术向“精干、高效”上转变，尤其是在工作安排上，从以往的 “增人”、“减量”向“减人”、“增量”转变。

“以前车间里就想公司多给些人，人多好干活，现在给人都不想要，人多了钱就分得少了，选煤厂自2013年到今年上半年共减员9人，职工人年均收入增长了32%。”选煤厂厂长王洪儒介绍。

大帐小账一起算，人人都是精算师。

2014年，国家宏观经济下行压力增大，焦炭行业产能严重过剩的矛盾突出，煤炭价格降幅与焦炭价格降幅比例失调，盈利空间进一步被压缩挤榨。

“面对严酷的市场，必须实施内部深挖内潜，借助基层群众的力量节能降耗，为公司低成本运行创造良好条件，以发展求效益、求生存。”众泰煤焦化董事长、党委书记毛志民说。

一个正确的决策，能节省出相当可观的效益。

车间算大账。自推行内部市场化以来，众泰煤焦化各车间主任都养成了这样一个习惯：每天早上打开电脑第一件事就是进入众泰煤焦化“内部市场化信息”查询系统，点击内部市场化经营日报，日报中将每个班组、每个车间的经营情况进行公开，车间每天的收入一目了然，材料费、电费、维修费、设备修理费等支出情况也“跃然网上”，一加一减就是车间经营盈亏情况。该公司备煤车间主任王强一边看一边算。他笑着说，“每天看看盈亏情况，心中有了数，就能更好的控制我们车间的成本”。

个人算细账。“推行市场化，车间职工减少了，产量却增加了。”该公司董事长毛志民说：“职工在生产现场使用多少材料，干了多少活都‘明码标价’，职工按劳取酬，在降低材料费的同时，也调动了职工的积极性和主动性。”

“承包机制”创新内部结算模式是众泰煤焦化根据自身生产经营特点提出的维修车间核算新模式，即实现维修车间维修承包、材料承包和点检承包。通过这种核算体系的创新，维修车间每天例行的检修时间由原来的“用不完”变成了现在的“不够用”，由原来的“安排活干”变成了现在的“找活干”，设备完好率由原来平均90.3%提高到现在的94.6%，故障率由原来平均0.91%下降到现在的0.72%以下。

“省得就是赚的，我们机加工班上个月成功加工修复托辊40个，托带滚筒3个，抛去成本已有15000元的成果了，这些我们可是能真真正正得到实惠的……”机修车间机加工班班长闫涛一脸自豪地说。

倒逼出来的选择，思路一转路更宽。

众泰煤焦化生产经营面临建厂以来最严峻的考验，今年上半年财务报告显示：焦炭价格大幅下滑，产品售价与成本严重倒挂，每吨焦炭与2011年相比利润降低了近400元。

如此严峻的形势，产品售价与成本严重倒挂。技术质量中心主任蒋善勇说，“现在的当务之急是把原料钱降下来，既要保证焦炭的质量，又要保证成本最低。”

对此，众泰煤焦化积极进行小焦炉实验，优化一级焦生产配比，降低生产成本，通过200多次试验，因配煤比调整，实现一级焦成本下降47.85元/吨。

节约资金，在用电高峰期采用避峰就谷的用电方法，月度节约电费约28.73万元。

进一步盘活资产，回笼资金，经过多次配煤优化，成功将积压已久的原煤用于热强高于35的二级焦生产，季度盘活资金987.96万元。

通过严把材料关，积极倡导修旧利废及小改小革，控制材料消耗，季度修旧利废创造效益约11.61万元。

发展循环经济，合理利用焦炉煤气转换为甲醇富裕产品，进行粗苯精制，130万吨/年焦化项目建成以后，年产值可达18个亿。

……

这一项项措施，使得生产成本悄然下降。

化危机为机遇，以内部市场化为契机，目前，众泰煤焦化管理责任实现了由“粗放型”到“精细化”的转变，考核对象实现了由“事后算账”到“实时监控”的转变，职工的观念实现也了由“向领导要工资”到“向市场要工资”的转变，思路一转路更宽。