淄矿集团“御寒”药方

在山东省国资委近日公布的业绩考核结果中，山东能源淄矿集团反映企业经营业绩核心指标的经济增加值达到2.4亿元，位列山东能源集团第一。

“我们通过内涵式增长，对冲了行业危机，提高了企业竞争力。” 淄矿集团董事长、党委书记张寿利说。2013年，该集团建立起了以轻资产、精用工、市场化、均量高为主要特征的内涵发展新模式，实现销售收入306亿元，首次突破300亿元大关。

专注主业管理，净资产收益率达6.1%

淄矿集团坚信，今天的投资就是明天的成本。一个企业的成本高低、效益好坏，投入是基础因素。该集团把资产轻量运营作为降低投资成本、提高资产收益的重要举措。

淄矿集团专注主业管理，并积极推动非核心业务外包。杨家村煤矿通过外包洗煤厂建设管理，减少投资1.6亿元。水泥建材产业以品牌、管理和技术为依托，采用托管和贴牌方式扩大生产规模，年增水泥产能200万吨，减少设备和厂房投入3亿元。中心医院以市场换装备，零投资引进诊疗设备20台（套），减少支出540万元。通过实施轻资产运营，淄矿集团净资产收益率达到6.1%，居山东能源集团所属公司首位。

煤炭企业在生产和经营过程中积累的成本十分巨大。淄矿集团加强资产清理整顿，集中开展了清理低效无效资产、清理应收账款等“六项清理”活动，盘活了各个环节的资源。该集团实施物资超市化管理，代销代存物资约3.24万种，减少自有资金占用1.0378亿元。

“用人不养人”实现“人员零增长”

淄矿集团提出了“人员零增长”的目标，大力实施装备换人、技术换人、管理换人、机制换人“四个减人”措施，千方百计控制用工规模。

按照“用人不养人”的原则，在设备维修、井筒装备、工作面安撤等生产辅助业务方面，该集团积极引入外部专业力量。杨家村煤矿将大采高工作面安撤任务全部交由专业公司承担，安撤工作面时间由过去的45天减为15天，每次可节约费用100多万元。

淄矿集团推进后勤服务社会化和生产辅助专业化，变劳动关系为劳务关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。通过引入社会专业机构，该集团总部机关15万平方米的办公区、生活区的绿化和保洁工作仅花费了90万元。

2013年，淄矿集团在确保职工收入不降低的同时，实现了用工总量和人工成本“双下降”，用工总数同比减少2354人。

淄矿集团规划，到“十二五”末，煤炭产能达到4000万吨时，在册职工总数维持在目前的2万人左右的水平，做到增量不增人。

人均收入、人均效益等五项指标均居前列

淄矿集团编制了《矿井内部市场化运营管理手册》，在各单位普遍建立了包含四级结算关系、五大市场主体、十大要素市场、十万余种价格的内部市场化管理体系，将市场关系延伸到岗位和个人，扩展到生产经营的最末端。

四级结算关系是指矿井与原煤生产口和经济运营口等执行一级市场价格，原煤生产口、经济运营口与所属区队、科室与区队、科室之间执行二级市场价格，区队、科室与其所属班组及班组之间执行三级市场价格，班组与岗位之间执行四级市场价格。五大市场主体是指矿、口（原煤生产口、经济运营口）、区队、班组、岗位。十大要素市场包括产品市场、内部物资市场、电力市场、内部服务市场、内部技术市场、修理加工市场、租赁市场、人力资源市场、内部资金市场、安全质量市场。十万余种价格是指，在全面分解分析各项产品、服务成本构成要素的基础上，以成本投入定额为基础，结合历史水平、预算目标等，综合确定各级市场每项产品、服务的内部价格。

淄矿集团认为，均量才是决定市场竞争力的关键。山东能源集团统计排名的人均收入、人均效益等五项指标，该集团均位居前列。

在新矿井建设上，淄矿集团提出了“人均万吨”的效率标准，全面推行采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化“六化”模式，着力打造轻型大矿、智慧矿山和高效企业。

即将投产的巴彦高勒矿井，探索应用了国内领先的智能化无人值守开采装备，千万吨矿井定员仅为833人。年产500万吨的杨家村煤矿，定员500人的目标也正在逐步实现中。