选择光伏终端市场 从战术到战略

2011年进入整合期以来，中国光伏企业开始了一波蔚为壮观的产业链延伸，产品加工企业中产业链无论环节，规模无论大小，无不各显神通地纷纷涌向光伏电站建设市场。或取得“路条”转让，或建设完成转让，或持有观望，当然也有决意在这个市场中成就一番事业的。近期颇有影响的海润42亿转让光伏电站资产、苗连生在南方三省驱车4000多公里寻找电站资源等事件，即是这一众生相的最好写照。

研究人员如何看待这一现象，恐怕一时难以论定;企业家如何评判过去的这一选择，却是到了必须有结论的时候。

选择进入光伏终端市场的逻辑

首先是价值规律使然。由于资本是逐利并流动的，超额利润从来都是在不同产业和同一产业的不同环节间风水轮流转换着，光伏产业也难免俗。2005年开始，先是上游多晶硅生产环节的暴利，每公斤价格从三十多涨到将近五百美金，引得一批资本杀入，包括尚德和赛维;后是中游组件环节的高额利润，大型企业的毛利率平均在百分之四十以上，使得一时间同样企业从几十家骤增至几百家;2011年后则是此轮下游电站建设的稳定利润，对处于产业整合中的光伏企业尤足珍贵，自然又是千军万马各显神威。这不是什么产业创新，这是价值规律使然，《资本论》在150年前就已昭告天下。

其次是供求关系压迫。当资本逐利的疯狂遇到非完全市场化的光伏产业时，市场调节供求的能力自然严重弱于完全市场化的产业，于是就有了2011年全球组件产能70GW，实际需求只有27.5GW的残酷局面。面对生死之战，面对还有利润机会的终端市场，夺路而逃也许是对此时光伏中游企业最准确的描述。特别是去年以来，国家坚定地扩大国内市场，“十二五”规划从5GW提升至35GW，梦一样的机会，更使得中游企业开动关系，获取电站建设“路条”，带动库存电池片销售，自然成为大家都会想到的聪明之举。

再次是Firstsolar的示范效应。面对产业整合，这家领先企业也是在劫难逃，2012年一季度时还巨亏5.5亿美金，可到二季度却实现净利1.11亿美金，在全球光伏产业还在水深火热之中时率先走出困境，究其原因只是赢在早期布局终端市场。榜样的力量是无穷的，更何况中国企业的创造力一向一般，模仿力倒是超强，一时间光伏企业家们言必firstsolar。

选择生存，选择发展，是企业家的天性，过去一段时间，对终端市场从无心动的光伏企业老板一定不是合格的老板;过去一段时间，选择终端市场就像青春期的少年选择“跟着感觉走”一样正常。

不同选择、能力决定不同结果

进入终端市场，同样的行为，却有不同样的玩法。大致可以分为：战术性进入——以争取短期生存空间为目的;战略性进入——以企业转型为长期目标。现实中，二者的划分却是复杂的，企业家们难免面对：选择、被选择、从被动选择到主动选择、不是不想选择只是条件不支持选择等种种选择。不同的条件决定着不同的选择，不同的资源动员和掌控能力又一定决定着不同选择的不同结果，其中甘苦只有企业家们自己知道。

正所谓：兵无常形水无常式，在企业成功的案例中，专业化、精准化是一个原则，全产业链化也是一个原则。选择何种战略和选择成功，一定取决于这个企业的资源动员和掌控能力，以及对自己企业这种能力的判断及其选择，这是一个企业功败垂成的关键，历史往往就在这一选择间注定了。一篇《赛维LDK太阳能与中广核的“宿怨”》让人想到：过去总是选择勇争第一的彭晓峰，如果当初选择了与保利协鑫上、中游合作，没有用120亿去投资多晶硅项目，赛维的今天会否是另一个样子;一篇《海润光伏获42亿大单建电站顺风光电上演蛇吞象》让人想到：一直在追求有自己一片天的杨怀进，如果不是受限于资金压力，恐怕也不会忍痛割爱，大秀一把倒卖电站的腾挪之术;一篇《苗连生圈地英利千亿决战下游》让人想到：一直想成霸业的苗连生，如果没有“千亿”资金的运筹能力，恐怕也不会轻易喊出进入终端市场是英利的“二次创业”。当然，历史只讲实力，没有“如果”。

到了对过去的选择重新审视的时候

时至今日，产业整合已经两年有余，《国务院关于促进光伏产业健康发展的若干意见》已经发布，中国光伏产业发展的战略机遇期已经到来。这是一个新阶段开始的时候，是一个光伏企业家们必须对过去进入光伏终端市场的选择，做出是继续战略进入，还是将过去的战术进入变为战略退出的认真检讨的时候。

过去的选择可以是战术性也可以是战略性;现在的选择必须是战略性的，所以必须是慎重的：

首先，光伏产业的利润机会正在重构。如同当初超额利润机会是从上游经中游到达今日的下游一样，超额利润的机会不会始终停留在终端市场，就像钢铁企业效益好时的吨钢利润是1000元，不好时会沦落到当前的0.43元。虽然作为非完全市场化产业，光伏终端市场的利润空间取决于供求，更取决于电价补贴的高低，稳定利润还将保持，但是我们能够看到的未来光伏产业利润市场将是：现在的终端市场已经从蓝海变成了红海;上游企业的毛利率会因为中国的多晶硅“双反”而抬高;整个产业链的毛利率会因为产业整合的逐步结束而恢复到一个合理水平，一个相对成熟的光伏产业市场即将到来。在成熟、稳定的市场中，不应当用战术性思维思考战略性问题。

其次，在能源行业没有规模就没有讨论输赢的资格。在光伏终端市场，一个企业如果没有巨大的资金动员能力，就不具备战略进入的思考前提。按照目前成本水平，建设100MW光伏电站的资金需求在10亿人民币上下，回收期在八年左右，仅中国市场每年的需求就是这个数字的100倍。所以，如果没有苗连生的千亿胆略，就不要轻言在终端市场上有所作为。Firstsolar的成功未必说明每一个企业都能成功，firstsoar在美国能够成功在中国未必成功，因为中国没有美国那样成熟的产业金融环境。

2011年进入光伏终端市场，无论是战术选择还是战略选择，都是不错的选择;现在，无论是退出战术选择的战略选择还是继续战略选择的战略选择都到了必须选择的时候。企业家们此时作出的选择，可能是痛苦的，但更可能是正确的。相信2011年以前的firstsolar，2011年以后的保利协鑫和2013年的英利决意进入终端市场，是审时度势、评估自己之后，只有战略没有战术的选择。

人必须学会选择。打麻将的人都会有体会：如果坚持，可能早就胡了，正是因为侥幸，却总是看着别人胡。