石油三巨头"跨海作战"需解决"软件"问题

我国三大石油企业集团在硬件上可以说是有了很大基础。但是任何一个大型公司单纯有硬件是远远不够的，要想在战场上取胜，良好的软件是至关重要的。若想在跨国经营中取胜，必须正确解决好“软件”问题。

1、应该建立战略联盟，组建海外作战的“联合航空母舰群”。从国家能源供应安全的角度看，中国石油企业都肩负重任，具有共同的国家利益和目标。因此，在从事跨国经营业务时，应该以国家利益为根本利益，加强联合和合作，建立海外“统一战线”和“联合舰队”，实行一致对外的原则。要避免在海外发生激烈竞争甚至是冲突，客观上需要国家有关部门进行协调，但更重要的是需要三大公司之间建立战略联盟关系，通过法律形式将这种关系固定下来。

2、以效益为中心，扬长避短，大中小项目并举，形成比较优势。要利用自身良好的国际信誉、先进而又实用的勘探开发技术以及低成本的智力资源，借鉴国际先进管理经验，形成比较优势。国际大石油公司由于庞大的管理费用开支往往忽略中小项目开发，而国外独立石油公司又因财力有限不敢涉及大项目，中国石油企业应充分利用比较优势，一切以效益为中心，大、中、小项目并举，各类项目兼容并蓄，不断开拓发展空间。

3、以资本经营为手段，优化海外资产结构。要选择有利时机，通过海外资产的收购、出售、交换和参股等经营手段，适时调整海外资产结构，提高海外资产回报率。要充分利用国际资本市场，特别是要利用好东道国的资本市场，实现海外项目资金来源多元化。

4、以油气勘探开发为龙头，带动石油物资、技术、装备和劳务等出口，带动石油加工和贸易业务的发展。在海外项目经营中，要重视石油勘探开发项目的龙头作用，通过海外石油勘探开发项目带动炼油、加工和贸易业务的发展，带动石油物资、技术、装备和劳务等出口，获得较好连带经济效益，提高集团公司整体经济效益。

5、抓好现有海外项目，实行滚动发展策略。在积极开发新的海外项目的同时，必须更加重视现有海外项目的经营管理工作，以提高海外项目经济效益和投资回报率为核心，强化海外项目追踪管理和全过程管理，确保项目实现预期目标。

6、突出财务管理的核心作用，分散投资风险。目前，中国石油企业海外项目的资金来源主要是公司总部自有资金和由公司总部担保的银行贷款。这样做在项目启动阶段是完全必要的，但同时增加了母公司的资金负担，使得母公司单独承担项目投资风险。在跨国经营中，应学习借鉴国外经验，积极探索和利用项目融资、买“壳”融资（即购买已上市公司装入项目达到融资目的）、海外上市、发行债券、出口信贷、租赁、期货市场和项目产品销售合同等多种渠道筹集资金，减轻资金压力，尽量分散投资风险；同时更要积极争取世界银行、地区开发银行和一些双边机构的低息优惠贷款，充分利用东道国的资金市场，并积极争取国际信用评级机构作出客观公正的信用评级，最大限度地降低国际融资成本。