华电2009：唱响“价值思维”主旋律（中）

编者按：2009年，面对国际金融危机的冲击和煤炭价格大幅上涨的影响，中国华电集团公司应时而变，顺势而为，提出价值思维理念，并将其贯穿于战略调整、生产经营和改革发展的方方面面。何为价值思维？价值思维理念对员工观念和企业发展带来怎样的变化？本网刊载一组文章，介绍华电集团在价值思维引领下，在战略调整、管理创新、和谐发展等方面取得的成效，敬请关注。

华电2009：唱响“价值思维”主旋律（中）

——“价值思维”引发管理创新

“在价值思维引导下，华电集团由单一的发电集团向综合能源集团迈进，思想观念、管理模式、人才结构、分配机制也要作相应调整，实现从传统固化思维到按市场规则办事的转变，适应公司的战略转型。”华电集团总经理云公民告诉记者。

电力企业多年来形成了严格的规章制度，这是中国电力发展的宝贵财富。但是，有些在“长期计划”和“长期缺电”的环境中形成的管理模式和体制机制，已不再适合形势的发展要求。贯彻价值思维理念，必须对管理体制机制进行创新。可以说，“价值思维”引发了“管理创新”，“管理创新”能够促进“价值思维”更好地实现。

2009年年初，根据新的形势和任务，华电集团在公司系统开展“管理创新年”活动，以实现公司发展纲要为主题，以提高执企能力和盈利能力为主线，以星级企业创建为载体，以对标管理为手段，通过第一年强基础，第二年促提升，第三年上台阶，创新体制机制、再造管理流程、优化主要指标、夯实管理基础，着力构建设“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的国内先进、与国际接轨的特色管理体系。

按照计划，2009年是管理创新活动的“基础年”，活动开展以来，公司上下认真组织，稳步推进，积极开展管理体制、机制、制度和技术创新，取得了阶段性成效。

树立价值思维 创新管理理念

“管理创新就是要解放思想、突破自我，实现更好的发展。” 在采访中，华电集团很多员工谈到自己的认识。

管理创新和加强管理有本质的区别。“加强管理”是把原有的工作做好，更加严格的执行现有制度标准；而“管理创新”包含“突破”的概念，要求围绕新的形势变化、把握现有的宏观环境和未来的发展趋势，根据形势的要求调整现有的管理模式。

“突破”从何而起？

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，公司今年开展的学习实践科学发展观活动，给华电集团的思想解放提供了更为广阔的空间。“跳出华电看华电、科学发展上水平”为主题的解放思想大讨论和以价值思维为主题的企业文化创新活动，极大地促进了华电人的思想解放。通过与行业内外企业的对比思考，华电集团找到了差距和不足，管理创新的方向更明确，任务更清晰。

经过深入讨论，公司确立了创新体制机制、完善绩效管理、优化技术指标等八个方面的创新任务。各部门围绕重点工作和关键流程，系统分解创新任务，建立健全了管控、成本、安全、营销、科技等职能框架下的任务体系。

在明确的方向和详细的活动框架指导下，华电集团各单位先后调研多家行业内外央企，学习借鉴经验，对创新公司管理体制、优化管控模式进行了系统的研究和大胆有益的尝试。

以计划发展部为例，目前，该部门正在修改投资决策管理办法，修改后的办法在标准、程序上都会有所变化。前期决策和施工决策会更加精细、明确，从制度上尽可能避免出现以前管理粗放的问题。

加强制度建设 夯实管理基础

常言道：“基础不牢，地动山摇”，在坚实的基础之上，才能搭建起稳固的现代管理构架。管理创新年活动的“三部曲”中，2009年的“基础之年”，便是其中的一项重要内容。基础管理中，制度又是基石，是保证一切生产经营活动有序推进的“道”之所在。

制度的精细化是集团各项工作规范化的保证。去年以来，华电集团总部对规章制度进行了集中清理，制定和完善了公司《规章制度管理办法》、《总部督办工作制度》等247项管理制度，提升了制度化水平。

针对基层单位的实际情况，先后修订完善了多项制度办法。比如内控机制建设方面，进一步修订和完善了财税筹划、基建财务管理、火电厂全面预算管理操作指南等，这些都对进一步强化基层企业的基础管理指明了方向和操作要求。

系统各单位在大力推进管理制度化、标准化、精细化建设中，都有了不同的举措。如华电内蒙古能源公司结合实际开展“基础管理年”活动，以全员编写应用“岗位说明书”为切入点，努力实现工作制度化、制度流程化。华电江苏分公司巩固和深化原有管理成果，着力打造精细化管理品牌。滕州新源、乌溪江、池潭、六安等电厂，在推进企业制度化、标准化、规范化管理等方面也做了大量扎实有效的工作。

完善管控模式 变革体制机制

管理创新年活动开展以来，华电集团通过调查研究，借鉴国内外大企业集团经验，立足自身实际，把集团公司定位为总分公司与母子公司相结合、三级管控为主架构的战略管控型能源集团。改制后的各区域公司成为区域发展和经营管理主体，是集团承上启下的纽带和利润形成中心。这样责权更明确了，积极性也更高了。

另一个重要动作，与总体战略——由单一发电集团向综合性能源集团转变相对应，华电集团积极推进区域公司向这一方向变身，新成立了内蒙、陕西、金山、山西四家区域能源公司。以“区域能源公司”为定位的子公司，可以更好地推进公司的结构调整战略。

华电集团的微观管理也出现实质性的变化。针对前所未有的经营困难，公司上下坚持以市场为导向，积极推进在市场营销、煤炭管理、成本管理、资金管理等方面的创新，提升了工作水平，促进了扭亏增盈。华电国际不断完善营销、燃料和资金三大管理网络，全面启动经营管理评价，提升了经营绩效，前9个月实现盈利超过10亿元。乌江公司加强与政府部门沟通，在争取新机电价政策等方面取得新的进展。

在新的管控模式下，用人机制更加灵活。华电集团完善了《企业领导人员管理办法》，深化分配制度改革，修订《薪酬分配管理规划纲要》和《绩效目标管理办法》，明确薪酬分配改革目标。

“我们今后将按照产品线设置部门，而不是按照行政级别设置部门。”华电资本控股公司总经理郭怀保说，保险经纪公司马上要实现市场化机制改革，以提高各部门的核心竞争力。

据了解，华电集团将突出业绩导向，把价值思维全面融入到考核体系中，加大效益及指标先进性考核的奖罚力度。配套用工制度、岗位竞聘和绩效管理制度的改革，建立员工薪酬水平与岗位价值和业绩贡献相匹配的分配动态管理机制。

“年度考核的时候，同等级别拿到的薪酬会不一样，甚至可能有很大差别。”华电工程总经理白绍桐告诉记者。

创建星级企业 优化管理流程

价值思维本身蕴含着通过管理降低成本、提升效益之义。管理创新年活动中一条不可忽视的内容，就是细化管理、降本增效。

华电集团把“星级”引入发电企业评比，以“星级发电企业”为载体，华电集团制定查评细则，运用管理评价和指标评价，引导企业不断提升运营水平。

抓星级企业创建，持续改进指标管理。通过出台管理办法，制订查评细则，统一评价标准，开展宣贯答疑，初步建立起星级发电企业管理体系。深化对标管理，出台2009年对标指标体系，增加EVA对标指标，定期发布各层面对标动态，建立了对标长效机制。

各发电企业积极投身到星级企业创建工作中，促进综合素质进一步提升。山东邹县发电厂对照星级考评标准，瞄准国际一流发电企业目标，确立了104项指标项目和62个管理项目的目标体系，形成了各负其责、分级控制的创建模式。江苏望亭电厂把节能优化贯穿工程设计、建设和运营全过程，3号机组投产后，主要经济技术指标成为同类型机组标杆。湖北西塞山电厂将指标的最优化落实到每一个管理环节，供电煤耗等主要指标一直居于公司系统30万千瓦机组前列。新疆红雁池电厂将对标管理、耗差分析和指标竞赛三者有机结合，主要指标保持公司系统20万千瓦机组领先水平。

通过深化燃料、运营、检修体制改革，明确管理关系，华电集团优化了系统资源利用。截至2009年11月底，公司综合供电煤耗同比下降8.92克/千瓦时，综合厂用电率同比下降0.17个百分点，发电燃油单耗同比下降60.25个百分点。

“管理是企业永恒的主题，创新永无止境。公司将以科学发展观为指导，坚持价值思维理念，全力推进管理创新工作的实施，力争通过三年的建设，早日构建起国内先进、与国际接轨、具有华电特色的管理体系，积极探索具有中国特色的现代企业制度，推进公司科学发展上水平。”华电集团党组书记李庆奎表示。