中石油十年整合开新局

编者按：持续重组是企业深化改革的重要方面。中国石油集团经过近十年来不间断的改革与整合，收到了精简机构、统筹运作、增强实力的成效，企业管理水平有了大幅度提高。
早在2000年，中国石油就已唱响 “持续推进业务整合”的主旋律。面对世界金融危机，2008年以来，中国石油集团按照集约化、专业化、一体化发展思路，继续加大资本运作，加快企业深度整合，剥离辅业，将打造管理扁平化和专业化作为整合的主要方向。
归纳看，中国石油集团上下游业务重组整合策略涵盖以下几个方面：
一体化整合。以资源优化配置为重点，以发挥整体优势为目标，推进上市与未上市务的一体化重组整合，呈现上游业务板块向纯油公司发展整合、炼化板块整体纳入上市公司的趋势。
专业化整合。对工程技术服务、工程建设、装备制造、生产服务等业务实施专业化重组，组建专业化公司，做大油气相关业务，培育新的业务和经济增长点。
基地化整合。建立有序竞争的内部市场机制，按照市场化原则、专业化重组、产业化发展的总体要求，开展基地改革，促进节约型矿区建设。
上游：专业化与一体化
到2009年一季度，中国石油已完成上游业务的一体化整合，整合组建了上游陆地工程技术服务、工程设计、测井、地球物理勘探、管道工程、海洋石油工程技术服务等专业化公司。
中国石油集团上游业务的整合可分为两个阶段。
第一阶段（2000-2004年），加快集团上游业务的专业化整合，剥离辅业。
2000年，集团重组了对外工程和工程设计业务；2002年，整合测井和物探业务；2004年，集团整合了管道运输和海洋工程业务。
第二阶段是2005年到2008年4月，完成了上游未上市和上市油田企业的一体化整合，推进专业化整合。
首先是整合集团海外油气业务并入上市公司。2005年6月，中国石油股份间接拥有了中油勘探和中油国际在阿尔及利亚、哈萨克斯坦、阿曼等11个国家的油气资产。2006年8月，它又收购了母公司持有的哈萨克斯坦石油公司(PK)67%的权益。
其次是加大国内上游业务一体化和专业化的整合力度。
集团按照“一个领导班子、一套机关机构、一体化管理、分开核算、两本账运行”的原则，将同一地域的上市、未上市企业同步进行一体化与专业化重组。从2006年开始，到2008年第一季度，集团12家未上市油田企业全部完成一体化整合。
2008年4月对集团原工程技术与市场部进行整合，成立了中国石油工程技术分公司，统一管理整合重组后形成的5家专业化钻探公司，加上中国石油海洋工程有限公司、东方地球物理勘探有限公司和中油测井有限公司3家单位和中国石油钻井工程技术研究院，中国石油集团工程技术服务板块通过全面重组，形成了“5+3+1”的管理架构。
整合的第三个重要内容是实施矿区服务系统改革。经过2006年在辽河石油勘探局等5家企业的试点后，2007年，全面实施矿区服务系统改革。73.2％的矿区参与改革，涉及从业人员占集团矿区服务系统总数的99%以上。各基地事业部按分公司组建，纳入驻矿单位编制。同时，矿区服务业务与生产经营业务“分开运行、分开核算、分开考核”，积极推进创新基地服务业务管理体制，完善各种配套改革。
炼化：结构调整
为了加快炼化业务发展，中国石油集团采取了对内加快整合炼化业务、对外收购国内知名炼化工程设计公司的策略。
按地域加快未上市炼化业务整合，并入上市公司
2005年，中国石油股份收购了母公司下属部分炼化业务。
从2006到2008年，集团所属10家未上市炼化企业全部完成一体化整合，业务纳入上市公司统一管理。
加快炼化结构调整和产业布局
近年来，中国石油集团按照“集中、集合、集约、集成”的结构调整战略，以及“调整东北、完善西北、强化华北、开拓华南”的产业布局战略，进行了大型炼化生产基地和特色炼化企业的产业布局。
2000～2003年，中国石油股份将兰州炼油和兰州石化重组为兰州石化分公司；将大庆油田化工总厂和林源石化合并组建大庆炼化分公司；重组润滑油业务，成立润滑油分公司；成立集科研、生产、经营、销售为一体的大庆油田化工集团。
2006年，中国石油股份先后对4个地区的炼化业务、7家炼化企业的润滑油业务实施整合；关停吉化江南炼油厂、兰化西区炼油生产区、鞍山炼厂等7个低效无效炼油生产区和小炼厂；关停报废低效、高耗炼化装置212套。
加快炼化销售业务整合
2002～2004年，实施化工销售业务整合，将化工生产与销售进行剥离，成立专业化的化工销售公司，组建华南销售分公司。
2006年，进一步整合化工销售业务，组建了东北化工销售公司、西北化工销售分公司、中油海运有限公司。2008年7月，中国石油开始对大区销售公司、地区销售公司进行整合，减少管理层面，保留东北、西北大区销售公司的职能，弱化其余5个大区销售公司的职能，并兼任公司所在地的销售。为突出重点地区成品油市场控制力，组建独立的销售公司，直接对股份公司负责。截至2009年一季度，炼油销售公司由2006年的43家减至34家，其中大区销售公司7家；化工销售为6家大区销售公司。
2006年底，中国石油股份已经从母公司累计收购加油站近2000座。2008年6月更出资10.05亿元收购母公司分布在国内16个省、直辖市及自治区的208座加油站及25座油库等相关成品油销售业务及资产，其中含8家经营成品油销售公司的股权。至此，中国石油集团其他企业将不再经营成品油销售业务，彻底杜绝了同业竞争，提高了成品油销售终端的控制力，实现了炼油销售的一体化、集约化、专业化管理。
加快并购国内知名炼化工程设计公司，为快速发展的炼化业务提供支撑
中国寰球工程公司与中国纺织工业设计院（简称中纺院）被并入中国石油，使集团的产业链趋于完善，炼化工程建设能力得到增强，为其快速发展的炼化业务提供了支撑。
其他业务专业化
中国石油集团管道业务板块按照“企业化管理、整体化调度、专业化施工和一体化运营”的战略，加快了管道业务的整合。
2006年，集团组建了调度控制、技术服务、维护抢修、管道封堵四个专业化体系。2007年，管道局所属的10家输油气公司及油田企业油建业务中的长输管道施工业务整合并入中国石油股份下属的管道公司集中管理。
在装备制造业务方面，中国石油集团也加大了专业化重组力度。2006年，50多家装备制造企业被整合为35家。次年整合的是钢管制造业。中国石油天然气管道局所属的辽阳市钢管厂整体划转中国石油物资装备（集团）总公司所属的宝鸡石油钢管有限责任公司。2008年，集团进一步重组整合装备制造业务，成立了装备制造分公司，归口管理中国石油技术开发公司、宝鸡石油机械有限责任公司等5家企业，初步形成了宝鸡、渤海、大庆、盘锦等几个大型石油装备制造基地。
2008年，中国石油集团还抓住世界金融危机的有利时机，通过收购、重组、合资合作，加快发展金融业务，培育新的经济增长点。
中国石油集团在2007年11月出资20亿元收购珠海市商业银行86%的股权，成为国内首例非金融机构收购商业银行个案后，2008年为建立跨国金融机构网络和集团全球资金管理体系，3月在香港成立了中国石油财务（香港）有限公司，是集团的海外结算中心、融资中心、资金管理中心。
为了做大金融业务，加快重组整合步伐，2009年，集团将间接持有中意人寿、中意财险公司的股权变更为直接持有。同时，新成立了资产管理部，负责集团金融平台的搭建与管理。3月，增持中意财险公司股票，获得控股权；4月，重组昆仑银行，并在北京、大庆和长庆油田三地设立分行；当月还与中国工商银行签署了战略合作协议，进一步拓宽集团金融业务领域。以上种种，为其今后搭建金融平台，包括发展银行、保险、与外资组建基金公司等业务奠定了坚实基础。
提升整体实力
目前中国石油集团正处于更加突出发展油气业务、炼化布局结构趋于合理、整体协调发展的重要阶段，需要通过加快整合上下游业务，特别是国内外业务一体化整合、专业化整合、非上市业务的整合，形成合力，加速发展，为集团整体上市奠定基础。那么，中国石油集团的整合达到哪些效果呢？
上游业务是中国石油集团的核心业务。在这样的背景下，中国石油集团以整合上游业务为切入点，将其全部纳入上市公司管理，提高了勘探开发效益和资源利用程度，有利于拓展国内外油气市场，精简机构，实现集约化、一体化的管理，可进一步提高上游板块的赢利能力。
2008年，集团按照集约化、专业化、一体化原则，对工程技术、工程建设和装备制造业务实施了大规模专业化重组与业务整合，打破企业界限，促进了技术和管理的优势互补，推动了生产要素和资源的优化配置，油气核心业务与工程技术服务等业务整体协作的综合优势更加突出，建立了较为完善的总部、专业分公司、专业化公司的三级业务管理体制。
炼化板块是中国石油集团增加价值、增长利润的重要环节之一。中国石油集团为了建设综合性国际能源公司，做大炼化业务，加快了集团与股份炼化业务的整合，统筹国内外两种资源，实现投资和炼化一体化的集约化管理，减少同业竞争，提高了产业集中度，加快了炼化一体化大型生产基地的建设，进一步增强该板块的竞争力。
“综合性国际能源公司”是中国石油的战略目标。目前该集团的海外营业收入约占总收入的15％左右，距离跨国公司标准还有较大差距。因此，从油气、国际贸易、工程技术服务和装备制造等方面加快整合国际业务，是提高国际化程度的重要方面。
近年来，中国石油集团海外油气收购、签订合同日趋增多，需要集中统一规划海外投资和勘探力量，协调发展，以提高国际化业务的发展速度。未来中国石油集团将会整合海外五大油气合作区的业务，实施上下游一体化管理模式，进一步提高国际化经营能力。
在国际贸易方面，近年中国石油集团的国际贸易额快速增长。加快发展国际贸易、提高海外营业收入是其重要策略之一。整合其拥有的2家国际贸易业务显得非常必要。通过整合，提高了海外业务管理集中度，加强了国际市场控制力，提高了跨国经营的灵活性。从中国石油集团的发展战略分析看，今后将会继续加强海外炼化公司的收购，大力发展国际贸易，积极建立国际油品销售中心，延伸下游产业链。
总之，中国石油集团经过近几年一系列的改革与整合，收到了精简机构、统筹运作、集中力量、增强实力、提高效益的成效，为实现战略目标创造了很好的条件。从近年来中国石油集团市场扩张的发展势头和雄心勃勃的发展规划看，今后该集团还将在原有基础上进一步巩固和完善重组整合的成果，加大海外业务上下游一体化的整合，形成国内外业务一体化、上下游一体化的完整产业链，并继续深入推进重组整合。