山西煤销和山西国电重组为晋能公司

不久前，刘建中的身份变了。

刘建中是原山西煤炭运销集团（简称山西煤销）的董事长。今年5月25日，山西煤销和山西国际电力集团（简称山西国电）合并重组为晋能有限责任公司（简称晋能公司），刘建中成为晋能公司的董事长。

之后，刘建中将继续负责煤炭产销相关业务和新公司的业务拓展。

煤电之争，困扰了煤电企业很多年。业内人士认为，晋能公司的成立，是煤电一体化的一次深度涉水。

关于煤电联营，山西煤电企业早就开始了探索。

山西大同煤矿集团重组漳泽电力公司，中国大唐集团山西分公司与中煤能源集团平朔公司携手打造“太二模式”，山西西山煤电集团“迎娶”武乡和信发电公司……但这些合作，通常是“大吃小”，或是煤炭企业作为主体建电厂，或是电力企业作为主体办煤矿。

山西煤销的相关负责人表示，像山西煤销和山西国电这样由煤电大集团合并重组，成立新的集煤炭、电力、新能源、煤炭物流于一体的综合能源集团，在山西尚数首例。

40个煤矿和9个电厂打捆建设，生产出来的煤不用出门，就一路运到电厂，节省出来的运输费用，是实打实的效益

早在2012年，政府就牵起了“红线”，让山西煤销和山西国电“相亲”。

经历了相互渗透、相互合作的“热恋”期，晋能公司成功注册。

关于煤电一体化，刘建中有自己的看法。

“真正的煤电一体化，并不是电力企业有几个煤矿，煤炭企业有几个电厂，而应是资产和运营的融合。”刘建中说。

政府牵起“红线”后，刘建中开始同时担任山西煤销和山西国电的董事长、党委书记。

这一年多的兼职，让刘建中对煤的产运销和电的产销有了更深刻的认识。

对于之后的运作模式，刘建中说：“晋能公司内部各个企业独立核算，但要有一套规则，能够让双方实现利益最大化。煤和电的成本必须低于社会平均水平，这是一个标准。整合带来的好处很多，双方不必要的成本和开支将减少，综合效益将提高。”

今年，晋能公司的经营目标是实现营业收入2289亿元，其中山西煤销2139亿元，山西国电150亿元；利税149.25亿元，其中山西煤销140亿元，山西国电9.25亿元；利润47.05亿元，其中山西煤销39.8亿元，山西国电7.25亿元。

今年一季度，山西煤销和山西国电共实现营业收入515.3亿元，同比增长8.3%，其中山西煤销同比增长6.4%，山西国电同比增长43.47%；共实现利润6.27亿元，其中山西煤销同比下降71.3%，山西国电同比增长87.99%。

由此可见，煤电一体化的优势初步显现，在煤炭产运销利润大幅下滑的情况下，由于电力利润大幅上升，综合下来，收入和利润仍然保持上升趋势。

刘建中说：“我们已经在产业布局上做了规划，煤电一体化综改标杆项目是我们当下重点建设的项目，其中主要是40个煤矿和9个电厂打捆项目，总投资约230亿元。目前，该项目已完成投资118亿元，40个煤矿已全部办理完相关行政审批和长期采矿证换领手续，进入开工建设阶段；9个电厂部分路条已经取得，其他的很快会拿到。”

“将煤矿和电厂打捆建设，生产出来的煤不用出门，就一路运到电厂，节省出来的运输费用，那可都是实打实的效益。”山西煤销项目部的相关人员说。

山西煤销项目部部长范家文说：“将煤矿和电厂搞成联合体，将利益放到一起，最后算总利润，再由公司返给煤矿和电厂，就不会出现一家暴利，另一家过不下去的情况了。”

山西煤销和山西国电的合并不会是“独一份儿”，山西还将有大的煤炭集团或电力集团加入到煤电一体化进程中

山西煤销和山西国电的合并不会是“独一份儿”。

在今年4月20日发布的《山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验实施方案（2013年～2015年）》中，山西焦煤集团、山西大同煤矿集团、山西阳泉煤业集团、山西潞安集团、山西晋城煤业集团、山西煤销、山西国际能源集团、山西省煤炭进出口集团等12家省属重点企业将被作为试点，在企业股份制改造和资本证券化、企业资产重组和并购、创新企业投融资模式等8个方面展开机制创新。

而同期发布的《山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验2013年行动计划》中则要求，统筹煤炭和电力市场建设，推进煤电联营，促进煤电一体化发展，鼓励长期合同，创新交易方式，完善价格机制，构建和谐煤电关系，新增煤电一体化企业两家到三家。

此后，山西还将有大的煤炭集团或电力集团加入到煤电一体化进程中。

有业内人士表示，山西煤销和山西国电的此次合并是山西煤炭资源的“再整合”。

“煤电一体化对煤电双方都有好处，最显著的就是提高了市场的抗风险能力。除此之外，运输、资源规划、产业布局等方面都有优势，对于生产动力煤的煤炭企业来说优势将更加明显。以最基础的运输为例，电厂和煤矿分开，为了那张铁路批条，大家十八般武艺都用上了。如果是一个集团，完全可以在井口旁边建电厂，直接在井下用皮带运过去。”山西大同煤矿集团负责煤电项目的一位工作人员说。

为什么煤炭企业更愿意直接选择与电力企业并购重组等方式来合作，而不是自己去建电厂？上述工作人员表示，火电项目审批流程繁杂，没有项目储备和专业人才，煤炭企业想拿到路条太难了。

山西煤销一位负责项目审批工作的人士表示，他们遇到的最大困难就是审批难，电厂的路条、土地审批等是最大的难题，这些审批不下来，贷款就办不下来，后续资金很难到位。

选择与山西国电合并是否也有这方面的考虑？这位人士表示，会有这方面的考虑，但不是主要原因。选择与山西国电合并，是因为山西国电的优势领域恰是山西煤销的软肋。

今后，晋能公司产业发展要以煤电和新能源为基础，以贸易物流为支撑，适度多元、链式发展

中国国际经济交流中心副理事长兼秘书长魏建国曾表示，今后中国的能源肯定不能以煤炭为主，而要有各种新型能源、绿色能源，包括风电、潮汐发电、核电、太阳能、光能等。

“以后，晋能公司产业发展要以煤电和新能源为基础，以贸易物流为支撑，适度多元、链式发展。既要做实一次能源，又要发展二次能源，突出能源主业优势，实现黑色煤炭绿色发展、高碳能源低碳发展。”刘建中说。

电和新能源是山西国电擅长的领域。成立于1989年的山西国电同时占有发电和配电两端市场，主要业务为发电、配电、燃气、新能源等。其旗下的发电产业，涉及火力发电、水力发电、燃气发电、风力发电、光伏发电等。

截至2012年底，山西国电运营和在建的发电装机容量为412万千瓦，权益装机容量为4630兆瓦，另有装机容量1.12亿兆瓦的项目正在建设中。以今年山西煤销6000万吨的煤炭产量计算，山西国电的装机容量能消耗其中的1500万吨左右。其配电产业，承担着吕梁、临汾、朔州3个市12个县（区）的供配电任务，供电总面积2.3万平方公里。

当被问及此前的业务规划是否在地域上有一致性时，山西国电的一位工作人员表示，企业布局并没有太大的相似之处，仅有几个项目离得比较近，要不然40个煤矿和9个电厂打捆项目也不会成为晋能公司的主要项目了。不过，由于山西煤销的矿井大部分是新整合过来的，开工建设的并不多，这倒给之后的40个煤矿和9个电厂打捆项目留下了合作空间。

范家文说，山西煤销已经将最初整合的448个矿井二次整合为165个矿井，在这次整合中已经考虑过矿井和电厂就近建设的问题，其中最典型的就是王家岭煤—电—铝—材循环经济园区。

除煤电之外，晋能公司的另一个投资重点是燃气板块，其规划投资额甚至超过了电力板块，达到267亿元。山西国电开工建设了横穿河东煤田7个煤层气区块、总长度1500多公里的省级煤层气主管网，并在太原高新区、太原汾东新区、定襄等10个县（区）实现了城市燃气通气。

一个项目的推进中，总会有人看好，有人唱衰。现在说它的前景是好还是不好，都为时过早，它存在的价值，还需要等市场来检验

目前，晋能公司正在着手进行人员和机构梳理。在晋能公司的负责人看来，组织架构的变化是未来支持公司多元化的重要战略。比如，分工变化更加适应战略需要，突出公司的作用。

对于未来是以部门来划分职能，还是以子公司的形式来划分职能，晋能公司相关负责人表示，部门制、子公司制有各自的优势，具体方案还在商讨中，应该会针对具体情况，一部分业务选择部门制，一部分业务选择子公司制。这样的优势是，既能突出晋能公司的核心领导地位，将资源统一规划并分配给各部门、子公司，又能给予各部门、子公司最大的运营权益。

对于晋能公司能否推进煤电和谐，刘建中虽然没有说太多，但是言语间自信十足。“练练手、练练兵吧，我觉得没问题。”刘建中说。

范家文表示，整合后的晋能公司具备了其他企业所不具备的多重优势，从产业结构来说，煤炭生产、煤炭物流、电力生产、焦化、新能源已经形成一个完整的产业链条，产业核心竞争力和综合实力清晰可见。煤电和谐与否只不过是其内部的业务流程调控而已。

对于晋能公司的成立，山西煤销和山西国电的员工很淡定。山西煤销的一位员工说：“企业叫什么名字无所谓，重要的是，让一线员工得到实惠。”

而对于晋能公司，质疑声中最多的则是，对于长期顶牛的煤电双方而言，要变成一家人绝非下一纸红头文件那么简单。

有业内人士表示，煤电就算是一家，内部分配不均衡，也会成为将来限制企业发展、和谐的因素。多元化发展，一旦在项目选择上有问题，就会成为企业的负担，同时拖累两边。

对此，晋能公司的相关负责人说：“一个项目的推进中，总会有人看好，有人唱衰。现在说它的前景是好还是不好，都为时过早，它存在的价值，还需要等市场来检验。”

相关链接

1. 我国煤电联营模式

目前，我国煤电联营主要有神华模式——煤炭企业控股和建设电厂，山西焦煤模式——煤炭企业兴建电厂，鲁能模式——电力企业兴办煤矿，伊敏模式——煤电合一、统一经营、电力集团集中控股，淮南模式——煤电企业合作新建煤矿或电厂。

2. 山西煤电联营方案

《山西省促进煤炭电力企业协调发展实施方案》要求，到2015年，山西省火电企业全部实现电煤长期协作合同管理，部分火电企业和煤炭企业实现以股权为纽带的煤电联营。实施方案内容包括推动煤炭联营和建立电煤长期供需协作机制等。山西省煤电联营方式以股权联营为主，通过资本金注入、股权交换等方式，实现煤炭企业和省调现役火电企业的相互参股、控股或通过资产重组的方式成立新的煤电联营企业。煤电联营后，可仍按照原有的专业化分工，独立经营管理，同时推动煤电企业签订长期战略性供需协作合同，并建立长期协作合同全覆盖的省内电煤供需管理模式。

旁观者说

山西太原理工大学李教授：合并对两家来说都是好事。在此前的资源整合中，山西煤销整合的煤矿条件都不太好，以前的主业是运输，煤矿技术人才缺口大，包袱大、责任重；山西国电前几年搞新能源，摊子铺得太大，好多项目没赚到钱，后续发展问题很多。山西煤销缺人、缺已经成熟能立刻见到效益的项目，山西国电缺钱，缺少发展的支撑，他们两家合作倒算是条出路。

神华集团国华电力公司小刘：两家合并，不是一家主管另一家，能否齐心发展很不好说，电厂现在愿意找煤矿做后盾，一方面因为前几年扩张过度，现在日子不好过；另一方面是为了防止日后煤价上涨，求不到煤。等过几年电厂缓过来了，或者是煤价一直低迷，电厂会不会又想单飞？

山西省经信委副主任冀明德：煤电唇齿相依，煤电联营将促进二者协调发展，实现风险共担、利益共享，有利于提升煤电企业竞争力和可持续发展能力。

山西省社科院副院长潘云：煤电联营可以使煤电企业共享利润，有利于双方共同应对煤价和电价的波动，对中国的能源供给将产生深远影响。

国务院研究室综合司副司长范必：尽管一些实现煤电联营的企业已经收到了良好的效果，但也只是个别现象，并不具备示范效果，很难成为解决煤电矛盾的根本途径。（本报记者任珺  整理）