鲁南化工嫁接民营机制的尝试

一年前的3月，山东兖矿集团鲁南化肥厂采用以“国有体制、民营机制”为核心内容的新经营机制，先后对七个相对独立的生产经营单元实施了为期一年的承包经营。随后，鲁南化肥厂和国泰化工公司合并更名为鲁南化工有限公司（以下简称鲁南化工），完成了两厂合一厂的改制。

一年后，这七个承包生产经营单元增加盈利1.18亿元，并为山东兖矿集团改革改制摸索出了一套可资借鉴的经验。

眼下，改革进入深水区。

选择承包经营，是寻 求“突围”的举动

2008年下半年，受国际国内经济形势的影响，煤化工市场一片黯淡，产品价格大幅下降，大批煤化工企业跌入亏损的泥淖。鲁南化肥厂、国泰化工公司也不例外。

山东兖矿集团总经理、党委副书记李位民曾到鲁南化工做调研。李位民表示，在煤化工快速发展的过程中，煤化工产品产能严重过剩。我国煤化工初级产品比重大，造成应对高端市场的能力不足。

李位民的这次调研和随之推出的“国有体制、民营机制”的改革框架，促使正在寻求“突围”的鲁南化工下决心采用新的内部管理机制——承包经营。

“承包经营，实质是责、权、利的进一步锁定。这种方式责任到位，能最大限度地调动职工的积极性。”鲁南化工总经理助理、企管部部长张卫华说。

按照“国有体制、民营机制”的总体设想，鲁南化工对七个相对独立的生产经营单元进行了承包经营，赋予承包人产、供、销、人、财、物自主权，公司领导帮包，协调社会、企业、人才等资源关系，给予帮助、指导和服务。承包方式分为三种：产购销一体化承包、流程承包和技术承包。

2012年3月3日，醋酐车间主任宋宪稳成为第一个“吃螃蟹”的人。他与鲁南化工签订的是产购销一体化承包合同。

年产10万吨醋酐装置，是国内单套产能最大的醋酐装置，在技术上没有成熟的经验可以借鉴，但是灵活的运营机制让团队的战斗力得到了增强。他们内攻技术难关，外拓市场空间，2012年7月日产量达到300吨，全年生产醋酐7万吨，同比增产2.4万吨，同比减亏4000余万元。

随后醋酸车间和煤浆供应中心也被承包出去。被承包后，醋酸车间制定了全员参与的经济运行状况分析会制度，每班、每天、每月都要进行经济运行状况分析，消耗高了、低了？什么原因造成的？都要进行分析讨论，制定最佳运行方案。

“每班结束后，都能知道该班的成本是多少，原因是什么，也都知道自己这个班挣了多少钱。”醋酸车间党支部书记赵宏宇说。

煤浆供应中心成立了煤炭采购、物流押运、煤浆成本核算小组，推行了比价采购、竞争性谈判机制，压缩了采购成本，确定了合理的运输方式，并先后试烧多个煤种，同热值价格较榆阳煤每吨降低50元。他们研发了选择性粗磨与超细磨组合的级配制浆工艺，实现了水煤浆粒度级配的控制与优化，煤浆浓度提高3.2%，磨机产能提高30%以上。

“在一定条件范围内，煤浆浓度每提高一个百分点，创造的效益都非常可观。效益高了，收入也跟着提高了。”煤浆供应中心承包人高宪国说。

对于承包经营带来的变化，鲁南化工党委书记王天峰说：“管理创造价值关键看成效，不论哪种方式，只要是合适的，就是最好的。”

人人都感受到了压力，在消耗的掌控上很自觉

常春，是亚砜装置的承包人，也是甲醇一车间的副主任。

2012年4月16日，他和鲁南化工签订了承包合同。“上缴利润132万元，压力很大。”常春说，“我知道这是机遇，想证明一下自己，也想给我们这个团队增加点收入。”

签订合同时，常春交了5万元风险抵押金。“要是完不成，就被扣掉了，那时俺两口子一年也攒不下5万元。”常春说。

他签订的合同考核指标如下：完成考核指标无赊账的前提下，根据利润完成情况提取奖励；完成利润考核指标保工资基数；超额完成，按增利额的12%提成奖励；超额完成利润力争目标，按增利额的15%提成奖励，其中50%奖励乙方，另50%奖励团队，上不封顶。未完成利润考核指标，兑现工资基数的90%。

根据这份合同，常春把产量、质量、消耗和职工的收入挂起钩来，压力传递到每个人身上，产量相差三五吨，收入相差100元；质量相差三四个百分点，收入相差七八十元；消耗第一名和最后一名，收入相差1000元。

“我的主要精力放在跑市场上。”常春说。他主动去找客户，减少了中间环节，提高了终端客户的比率，压缩了中间商利润。他的客户由不到十家增加到了四五十家，且大都是终端客户，销售价格因此提高了10%。

亚砜是精细化工产品，由硫醚加氧气制成。承包经营后，具有生产自主权的常春，能够敏锐把握市场变化。有段时间，市场上硫醚价格不错，他果断决策，直接把硫醚投向市场，收到了良好的经济效益。

经过一年努力，亚砜装置2012年产量达到4300吨，同比提高了10%。承包一年，亚砜车间实现利润412万元。

在CO（一氧化碳）制备车间，笔者在2012年10月减亏增盈活动分析材料中看到：10月CO制备系统运行安全平稳，全月累计生产精制气1172万余立方米，日产精制气39万余立方米。

“总的来说，挣啦！”CO制备车间副主任时秀说。仅2012年运行稳定的9月、10月、11月，CO制备车间就节约成本877万元。从墙上的成本消耗记录牌板中，笔者看到，截至5月9日，5月每千立方米CO制造成本为1570元，其中包括170元的固定成本。“纯度97.5%以上的CO，承包前每千立方米的制造成本是1800元。”时秀说。

时秀自称是给承包人冯任庆打工的。“但是，如果没有效益，给谁打工也不行。”时秀说，“通过承包，人人都感受到了压力，在消耗的掌控上很自觉。”

在全面分析CO制气变动成本的基础上，他们找准了降本增效的重点。据统计，2012年4月至12月，CO制备车间累计掺烧小粒度焦1.2万余吨，若按照全年小粒度焦的采购价格比山焦少150元计算，可节省原料采购费用180余万元。

为了增强职工的成本意识，CO制备车间将每天的单耗、变动成本记录在会议室的成本消耗一览表里，并把电子版材料通过内部网群发到各个班组，让每个职工都能第一时间了解精制气的成本。

焦炭在CO制备生产中所占的比率达70%，采购中他们先对能用的、符合条件的焦炭进行比价，然后严把焦炭进厂验收关，即提取100千克样品做实验，经过适当的筛分，如果掉落10千克焦末，就要扣掉发货商10%的货款。水含量是煤焦供应的主要指标，对于车间来说，每增加一个百分点，消耗就要相应增加，就要扣除相应的钱。“这些在采购合同上都很明确。”时秀说。

“为什么把关这么严？”笔者问。“节省100元，就有我们的3元。”时秀说。

一些深层次问题暴露出来，必须充分地放，系统地管

承包经营带来的新变化，令鲁南化工的方方面面信心倍增。但是，随着改革改制的逐渐深入，一些深层次问题也暴露出来。譬如承包人的贡献值如何计算，煤价及其他原材料价格波动带来的效益要不要在承包合同中体现出来，如何避免短期承包只顾眼前利益而忽视长远利益带来的国有资产流失，如何避免杀鸡取卵般的掠夺式生产给企业长远发展带来的不利影响等。

“一年的承包经营，遇到了一些困难和困惑，我们进行了深入思考。”张卫华说。

“我们必须充分地放、系统地管。”王天峰说，“放权是否到位，管理是否系统，是承包经营最核心的内容。” 他解释，放权，就是产、供、销、人、财、物一定要放下去，放到底。系统地管，分为三个部分。一是安全管理。承包单元必须严格遵守公司安全管理的相关规定，在日常管控上，把他们当作一般车间管理，在这方面“没放权也没放松”。二是在技术和设备管理上，体现出服务和管控相结合的意识。三是在经营管理中，体现出监管职能。

为此，2013年初，鲁南化工成立了市场管理办公室，对承包经营单位的原材料、产品价格等进行实时监控并提供参考数据，“这样有了比对，在异常情况下可以进行指导、帮助和干预”。

对于固定资产的保值增值，鲁南化工在新一轮的承包中采取了措施。一是在合同中明确固定资产的价值。二是承包方必须无条件接受发包方的专业管理、质量管理、销售管理和技术管理，必须执行公司关于固定资产的管理办法。三是把主要设备运行状况的网上监控纳入日常管理。

“一台设备，在精心维护、仔细操作下，可使用十年甚至更长时间。但是，为了追求利润，承包人不维护不保养，也可能三年就报废，这种国有资产‘隐性流失’，又如何监管？”王天峰认为，在系统管控到位的情况下，不会造成拼设备等国有资产的“隐性流失”，只有对一个企业全部放权时，才会出现拼设备的情况。

“我们最担心的是放权到位和规范运作问题。”王天峰说。他认为，承包经营是企业管理的一种特殊形式，是责、权、利界定和内部考核的一种模式，其实质是企业内部管理人员职责的清晰明确，其真正的管理者是企业管理者而不是承包经营者，企业性质还是国有企业。

“这些东西是坚决不能放的！”王天峰说，“我们在这方面尝到了一些甜头，下一步能够实现单独管理的单元，都要套用这样的模式。”

“我们正在考虑，下一步所有承包单位的销售工作由公司统一派人负责。” 王天峰解释，原来的承包人采购销整体承包，具有非常大的权力，有可能把产品以低于市场的价格卖给客户。

王天峰说：“成立市场管理办公室进行监管，就可以知道承包人卖出的产品价格是多少，是高于市场价格还是低于市场价格，至少不能低于市场的平均价格。”

但是，王天峰也承认，统一派驻销售人员难度很大。

“承包经营，充分地放，系统地管，不能放而不管，也不能以包代管。”鲁南化工总经理杜彦文说，“充分地放权给承包人，我们的职责第一是服务，第二是监督，第三是评价。”

租赁经营，深化改革的又一新模式

“CO制备车间、亚砜装置承包人的收入是原来的1.6倍，改性聚甲醛承包人因没有完成指标，收入只有原来的1/3。”王天峰在谈到改革改制带来的变化时说，“尽管市场形势严峻，但是2012年是鲁南化工生产比较稳定的一年，也是人心比较稳定的一年。”

今年5月2日，鲁南化工废油回收业务被1名离岗培训职工租赁承包。

据王天峰介绍，多年来，鲁南化工废油回收装置一直闲置，废油直接卖，价格很低，这些废油经过加工提纯后，至少还有50%的利用价值，因此决定把废油回收的业务承包出去，条件似乎很“苛刻”：承包期三年，承包人上交10万元押金，保证设备完好，双方选择使用5名职工，废油承包人回收提纯后，全部交回公司，至少不低于废油量的50%。全公司无论男女老少、职位高低都可以参加公开竞聘承包。通过公开竞聘，1名离岗人员因每年上交12.5万元利润，从4名竞聘者中胜出。

“若只盯在公司内部，他肯定完不成任务。”王天峰说，“他必须到外面揽活。这名承包人很有底气——人家有经营润滑油的经验，自己手里也有技术。”

租赁经营，成为鲁南化工深化改革的又一种承包经营模式。

据张卫华介绍，承包经营是对某一个单元的承包经营，只对生产指标进行考核，基本上没有经济指标的考核。

租赁经营以后，把经济指标作为主要指标考核，把产量指标作为次要指标考核，追求的是“利润”效果。

承包经营和租赁经营最大的区别在于，承包人有了更大的权限。一是有更充分的用人自主权，在公司内部用谁不用谁承包人说了算；二是有独立考核的分配权，效益决定工资，工资总额单独计算，便于实现重奖重罚；三是有充分的经营权，除了资产类物品，消耗类物品的采购完全放权给承包人。

“租赁经营是第一阶段承包经营的深化，使双方更加趋向于市场行为，更加符合市场要求了。”张卫华说。

“承包经营的创新还在于承包人的公开竞聘。”王天峰说。

王天峰表示，从鲁南化工目前的实践来看，承包经营是比较好的办法。下一步，对于相对独立的单元，鲁南化工都要通过竞聘引入这种管理模式，充分地放，系统地管，减少不必要的环节，实现最大的价值。