燃气企业苦练内功 迎战行业转型升级

一场被誉为或可改变燃气市场格局的收购案，即将于10月15日落下最终帷幕。

2011年12月13日，新奥能源和中国石化联合发布公告，称将以每股3.5港元、总价167亿港元收购中国燃气全部股份。9月6日，新奥中石化财团就收购交易再度提出延期，最终截止日期将推迟到10月15日。在要约收购5次被迫延期、中国燃气股东大幅增持、中燃创始人刘明辉重回公司后，新奥能源和中国石化成功收购中国燃气的希望已经渺茫。

事实上，中国燃气收购战背后所隐现的，正是中国天然气分销市场的版图之争。而纵观当今城市燃气行业，燃气企业“跑马圈地”的时代早已结束，未来以并购整合的方式继续扩大“运营版图”，不出意外地被各大燃气企业列入未来扩张的议程中。多方力量角逐下的“中国燃气收购战”，无论结果成败与否，已然揭示了中国城市燃气分销市场正迎来新一轮的整合浪潮。

企业生存与行业整合并非不可调和的矛盾，行业整合对于中国众多的或为国有或为民营的燃气分销企业，机遇与风险并存。燃气企业将走向何方，日益成为业界乃至国家关注的问题。

燃气分销迎整合大潮

眼下，中国政府已开始在两广地区（广东、广西）启动的天然气价格试点改革，如试点成功，当前天然气价格较低的地区提价幅度也就越大；同时，在节能减排的宏观背景之下，“十二五”规划期间中国天然气将快速增长，2015年消费量将达到2600亿立方米／年。这一切都预示着：中国城市燃气分销商正面临一次难得的“量价齐升”的利好投资机会。显然，在未来的天然气市场格局中，谁行动越早越快，谁将来在天然气销售终端的市场话语权就越大。

行业“大鳄”们也没有放过这个大好良机，纷纷展开整合之旅：华润燃气宣布全面收购郑州华润燃气、与天津燃气成立合营公司、涉水重庆燃气项目；昆仑能源收购中石油北京天然气管道公司60％权益已获得商务部批准；中华煤气先后入股吉林省天然气开发利用有限公司、河北省天然气有限责任公司，参与省级天然气管网的建设与运营……新一轮的并购整合潮已然显现，而中国石油、中国石化和中国海油这三大国有石油公司，由于掌握大量的上游气源，也早已觊觎下游商机，并着手布局。

中国能源经济研究院战略研究中心陈柳钦教授指出：“目前看来，两大油公司意图上中下游一体化的天然气发展战略已经凸显，尤其是收购中国燃气的举动反映了中石化对天然气终端市场的新认识和新布局。”对此，业内分析人士认为，中国城市燃气分销的发展将走向规模化，今后业内的整合并购将是常态。

十字路口上的燃气企业

在硝烟四起的天然气分销市场竞争的背后，是焦虑地徘徊于十字路口上的燃气分销企业。

无论是民资还是国企，无论是上游巨头还是下游企业，都面临着同样的问题：优质燃气项目愈发鲜见，燃气市场的争夺已经转为二、三线城市，甚至四、五线城市。同时，愈发激烈的市场竞争下，地方政府也已开始采用城市燃气经营权招标的方式寻找合作者。一方面竞标的门槛节节提升，给竞标企业带来了难度，另一方面燃气企业的经营成本也一路上涨，国内城市燃气的投资回报率已经滑落到5％￣7％之间。与之对应的，是一个颇为严峻的事实：城市燃气经营权的投资回报周期是10－15年，而经营权有30年。

形势更为严峻的是民营燃气企业。对大部分民营燃气企业来讲，对上游资源的依赖使得下游企业的毛利润易受上游价格波动的影响，成为很多燃气企业发展的最大壁垒。

未来的燃气整合中，财大气粗的央企、国企自不必说；资产稳健、行业经验丰富的大型民营燃企也可在一定程度展开对地方小型燃气公司的并购；有共同愿景的大型燃企，甚至可借鉴新奥之模式，合纵连横共同兼并优质资产。然而，中国现阶段超过300个民营燃气分销企业，更多的是没有能力去参与整合并购的中小企业。在未来行业整合的大势下，这些燃企何去何从，出路何在？

分析未来城市燃气分销企业的竞争关键点，一方面固然要不断寻求优质项目，扩大项目数量，发挥“规模化”效应；另一方面，更应注重企业内部经营管理结构的优化升级，不断提升技术水平和综合服务能力，这将在造福用户的同时，降低自身成本，获取更大利润。

由此可见，整合并购，“做大”并不是燃气企业的唯一出路。立足现有项目提升优化，调整自身结构找寻新的商业模式，“做精做强”亦不失为燃气企业立足未来竞争的一扇法门。

燃企瓶颈下的转型启示

中石化携手新奥并购中国燃气一案，表象上，看似两家企业洞见行业发展大势，强强联合扩大各自分销版图。但稍作思考便不难发现此间疑问：以中石化的“肚量”，独自并购中燃绰绰有余，为何携手新奥？更耐人寻味的是，中国燃气作为新奥的并购目标，其项目规模却大于新奥。
新奥何以发起对中国燃气的并购，并占主导地位？综合来看，它的“底气”来源于除其实力外，更在于其浸淫燃气分销行业20年积累的成熟运营管理经验、稳定安全的服务水平，以及其领先业界的技术创新能力与成果。

回忆财团发起并购要约之初，中国燃气正深陷内乱泥潭，其管理运营等诸多弊病暴露无疑，其最大短板恰恰在于企业管治。中石化之所以联手新奥能源，看重的也是这一点。双方联合，不仅仅立足于“做大”燃气分销，更是对新奥的核心优势寄予厚望，希望以成熟之模式，立足现有区域深挖优化，“做精做强”。

可以预见，在快速、绿色、可持续化的经济增长需求下，未来客户对用能的需求和对燃气企业的要求将不断提升，不会仅仅停留在简单的能源利用层面。燃气企业要想在未来的竞争中得以立足，并获得稳定增长，必然需要不断的探索革新以满足客户需求。反观新奥，早在2004年，新奥便开始了在战略、管理、技术及商业模式方面的转型与升级，从城市燃气分销到多品类能源分销，再到清洁能源整体解决方案服务，这恰恰迎合了未来能源客户的需求和行业发展趋势。目前，新奥已经相继承接了青岛中德生态园、长沙黄花机场T3航站楼能源站、上海光电之星新奥智城、株洲神农城等十数个项目的清洁能源整体解决方案服务项目。

且不论新奥收购中国燃气的最终结果如何，新奥至少为其他燃气企业提供了一则可供借鉴的发展模式：即在企业规模化发展的同时，更应调整战略修炼“内功”，注重做“强”，提升企业核心竞争力与价值。

中国城市燃气协会理事长王天锡表示，城市燃气企业本身必须提升并改变固有的经营理念，要从城市燃气价值链上扩充能力。“要从节能减排的高度，为用户提供能源规划、节能诊断，节能设计、节能改造和人员培训等方面的服务。”对于燃气分销企业而言，巩固和扩大城市燃气的服务领域和经营范围，延伸城市燃气的服务链，推进燃气企业经营模式、盈利模式的转型，才能让企业自身发展的价值增值。

硝烟四起的天然气市场竞争正在拉开其残酷的大幕，在天然气产业链逐渐向竞争性结构演变的趋势下，在城市燃气市场版图已然明晰的前提下，一味拓展市场，远不如加强企业“内功”建设，优化管理运营水平，不断创新能源技术。毕竟，在未来燃气竞争中决定成败的，并非“臃肿的身躯”，乃是“强健的体魄”。