监督控制是组织完成其目标的方向盘，而执行力是一部动力装置，灵活可控的方向盘和强劲有力的动力装置对企业实现其经营管理目标有着决定性意义，因此，对监督执行过程的持续优化理应贯穿于企业经营管理全过程。
根据马哲原理,随着生产力水平的提高以及社会生产方式的改进，监督与控制是社会生产力发展到一定阶段的必然产物。当下，社会交换已经形成了前所未有的庞大网络，社会分工协作愈加精细化，企业内部各部门的职能和部门内部具体工作任务日益复杂，只有形成有效的监督控制机制协同执行人高效的执行力才能保证企业目标的实现。
盈利性企业想实现其经济效益最大化，而企业员工不单只是假设中行为动机多元化的社会人，而是任何学派理论假设难以概括的复杂多样的人，这种真实和假设之间的差距只能通过监督控制弥补，进而由此来发现和抑制管理过程中的随意性和不确定性。那么,如何在具体盈利性企业经营管理中建立良好的监督控制机制以及形成作为核心竞争力的高效行动力呢？
首先,监督控制应当适应企业的内、外部环境。不同的宏观环境、政策制度，市场环境、客户需求等以及不同公司的公司战略、业务结构、组织结构、规章制度、信息化水平的不同直接为监督控制提供了不同的标准。规模较小、业务结构简单的公司和人员结构复杂、规模较大、企业管理文化成熟的跨国公司有着根本性的区别，它们必然有与之相适应的公司战略、宗旨、规章制度等，考虑到监督控制的人力、物力、时间成本，以及不同公司的管控侧重、管控力度的不同，因此，良好的监督控制体系建立在与企业内、外环境导致的不同标准的适应上，这意味管理和控制不是一成不变的，要具备一定的灵活性。
其次,监督控制不应只狭义的理解为具体的工作任务是否与给定的任务要求相符合，而应当是一个贯穿各层级、体现在每一项事务中的完整的信息反馈过程。第一，在下级确保与上级指示和既定原则相符合时，监督控制要起到纠正偏差的作用,与此同时，要根据实际任务的完成情况、完成过程中的难点、痛点反馈引导新目标、新计划的调整设立并合理改变组织构和人、财、物力的配备，使之与实际需求相适应。第二，监督控制不单只是上级对下级,还应该包含下级对上级、同级之间的协调以及每一项具体事务的设立、执行、完成,从开始立项到结束，贯穿整件事务的全生命周期。值得强调的一点是，在一整条信息反馈链条中，越往下,在执行层面的执行人员越接近真实情况,他们反馈的信息反映着执行层的实际情况，忽视了他们的信息，等同于不考虑实际。而信息链条传递环节的长度和传递速度则会影响监督控制的时效性，合理地压缩长度和加快速度则会提升企业对监督控制反应的灵敏度。
最后，只有有效的监督控制才能真正地指导生产，才能起作用。监督控制最终应当指向矛盾问题的解决，故而对监督控制的方法手段、强度和措施等提出要求，结果最终应反应在提升解决矛盾的执行力上，而执行力作为企业间竞争的核心竞争力之一，直接关乎企业目标最终能否实现。当然，执行力也不能狭义的只理解为个人执行力，在企业中更应该考量团队整体协作的执行力和能动执行力，不同层级对应的战略高度，解决问题的难度、复杂程度以及带来的影响都不尽相同。而执行力的影响因素更是多样，诸如人员素质水平高低、企业战略、宗旨以及具体任务目标是否明确、奖惩制度是否合理、组织间统筹是否高效等。结合个人实际，我认为锚定正确的方向才是有效执行的前提，当方向不对时，高效地执行只能是无效内卷，相反的，会造成南辕北辙的结果。
监督执行需要在长期的企业组织管理当中才能够形成系统的体系，并在不断地问题纠偏中逐渐得以完善，与实际相适应,弥补假设和经营管理实际中的差距，实现企业目标。（高飞）
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