隆基绿能何以引领“一超多强”？

2月14日，情人节，隆基绿能的生日。

这家全球新能源超级巨头刚好成立23年，登陆资本市场11年。时至今日，隆基绿能已发展为全球最大的风光新能源企业，数十项“第一”加身，综合能力最强，备受产业与资本市场关注。

多家权威媒体在最新的文章中还提及：产业狂飙之下，全球光伏TOP10梯队的竞局中，隆基绿能已引领“一超多强”的竞争格局，且这种格局很难在短时间内改变。

众所周知，过往的二十余年中，中国经济渡过数次大小周期，国家层面的能源战略历经调整进化；与此同时，全球能源变革风起云涌，能源的清洁化替代和经济的低碳化发展终成大势。

在过往那些宏大的时间与历史叙事中，隆基绿能、金风科技、通威、歌美飒、晶科、晶澳、明阳、远景能源、天合光能、维斯塔斯等风光新能源企业加速崛起，而道达尔、印度煤炭、沙特阿美、皮博迪能源、壳牌、雪佛龙等以石油煤炭为代表的传统能源巨擘则加速绿色转型或退场，甚至以几何级的资源能量投注新能源。

此消彼长中，2022年，全球在清洁能源转型方面的投资达到了1.1万亿美元，首次与化石燃料生产方面的投资持平。这是一个长达十几二十年的产业变革过程，也是千万新能源人的奋斗进取历程。换言之，新能源取得了巨大发展，亦付出过沉痛的代价。

身处一个兼具成长性、变化性和周期性的行业，中国光伏已经经历过2008年金融危机、2011-2012年欧美双反、2018年“531新政”三次下行周期与洗牌，而2020年以来疫情压力，以及供应链博弈亦对各路新能源企业形成强烈考验。

经营企业就是如此残酷。在历次的周期跌宕中，大量企业倒下，无数企业一蹶不振，一些曾经风光无限的产业大佬陆续离场。当然，亦有不少企业成功应对周期变化，甚至以周期为机遇，强势布局，实现逆势增长。

其中，隆基绿能成为数次成功穿越周期，并实现可持续发展的典范样本。

无疑，企业成败往往有偶然与必然的叠加。曾国藩与太平天国作战屡战屡败时也曾感叹“大凡成事，半由天命，半由人力”，但将目光延伸到二十年时间周期内观察，草蛇灰线，光伏巨头们得以发展壮大的要素和支撑必然有迹可循。

“穿越周期”之王

罗马不是一天建成的！

隆基23年的“翻山越岭”，亦如整个产业，历经考验与挑战。

这家企业在产业多次剧烈变动中实现持续增长的背后，是核心理念、战略布局、技术抉择、研发投入、投资步伐、管理提升、品牌构建等诸多要素的长久发力。

如何看清一家企业？黑鹰光伏始终认为，长周期的经营数据梳理和分析是一种较好的维度之一，也最为直观和真实。

若仔细梳理隆基绿能过往十余年的财报，综合营收、净利、研发投入、毛利率、现金流、资本实力等十余个核心经营数据维度，均可洞察其“稳健经营”与“持续增长”的特点。

比如，从2007年至2022年年底，十六年时间，隆基营收规模仅在2012年出现一次同比小幅下滑，也仅在那一年出现一次小幅亏损。彼时的背景是欧美双反，光伏出现了全行业亏损，并有大量企业几乎是在一夜之间倒闭。

十六年中，在其他财年，隆基的营收平均实现60%左右的持续增长，即使在“531新政”背景下的2018年，其仍然实现30%以上的增长；也就在2018年，隆基绿能仍实现25.58亿元的净利，成为光伏全行业最赚钱的公司。

疫情这三年，隆基的营收净利等经营数据依然实现持续增长。机构预测隆基绿能2022年全年营收或达到1230亿元，同比增长五成以上；根据隆基的业绩预增公告，预计公司2022年实现归母净利润145亿-155亿元，同比增长60%-71%。

而从毛利率的同类竞争对比看，隆基绿能在组件出货量大幅提升并夺冠的情况下，并未以牺牲毛利率作为代价，做到了“既要市场，又要利润”。

更多的财务维度，隆基在实现持续增长的同时，负债率常年保持在60%以下。截至2022年三季度，其在产能大幅扩张的背景下，负债率有所提升至60.12%，但同期，其货币资金达到520.60亿元，短期有息负债仅为14.51亿元，资金净值高达505.55亿元。这样的资本实力稳居全行业第一。

（隆基部分核心经营数据）

一个企业如何把握住周期的波动，如何穿越周期？这无疑是个非常大的挑战！

2022年12月30日，隆基绿能董事长钟宝申在与人文财经观察家秦朔的一场年终对话中强调：隆基绿能历来是以“长期主义”应对“长期危机”，“要成为关注客户需求的长期主义者”。

在这位企业掌舵人看来，首先企业心里要有周期，并且有应对周期的充分准备，不然遇到周期的时候会手忙脚乱，“我们一定要认识到增长的红利终究有一天会终结，这时候就要通过内生的增长，给企业找到一个可持续增长之路。当心里面装有周期的时候，我认为周期基本上就不存在了，或者说对你的影响已经降到最低了。”

钟宝申颇为认可华为创始人任正非此前提到的一个观点：用组织的确定性对抗外部环境的不确定性。“作为企业来讲，你改变不了外界环境，只能适应，再适当顺应大势实现引领。”

面对一个行业的“长期危机”，钟宝申建议同行，其一，保持对市场变化与走向的密切洞察；其二，练好“内功”。

一个企业如何实现可持续发展？2020年底，也就在隆基成立20周年的一场战略研讨会上，钟宝申曾总结了五点：第一，有良好的社会价值观，从事善意的业务；第二，顺应社会发展的趋势，不能逆势而行，如果做得更优秀，可以引领社会发展趋势；第三，永远以客户为中心，在任何情况下都不要去挑战客户；第四，保持开放学习的态度；第五，建立有效的组织，并保持高效。

而从媒体第三方的视角观察，基于对隆基这家企业的长期分析，以及与隆基的多次沟通交流，黑鹰光伏认为，以下七点，是隆基成立23年来得以稳健发展，并成就超级巨头地位的核心要素。

始终遵循“第一性原理”。

何谓第一性原理？即回归事物最基本的条件，将其拆分成各要素进行解构分析，从而找到实现目标最优路径的方法。换个说法，其实就是尊重事物的本质和基本的规律，这是常识，也是“初心”。

一直以来，“降本增效”始终是光伏产业进化发展的主旋律，并渗透在产业链各个环节中。纵观隆基23年的发展，无论是战略规划与抉择上，还是研发与产品策略上，这家企业都始终遵循“第一性原则”，这也是隆基得以持续成长的“基因”。

笔者认为，隆基发展至今所秉持的“可靠、增值、愉悦”的价值观，以及“产品领先，高效运营，唯实协作，稳健经营”的经营方针，均源发于其所遵循的第一性原理。

由此，我们看到，隆基过往的发展高度统一地遵循“一切从事物的本质出发的第一性”原则；其二，立足当前并着眼长远，立志做长跑者；其三，聚焦赛道，保持极高的专注度；其四，这是企业长远发展的基本信条，不能为了财务利益或短期权益，而自毁立场；其五，习惯于长期投资、建设和经营。这里的长期不是指3年或者5年，而是代表了几十年，同时企业也不会在短期松懈下来，而是用极为严格的短期标准来自我要求。

不会等待外部世界要求他们变化时才启动变革，主动变革。以为客户创造价值为出发点，积极实施业务拓展和创新，保障高质量发展。

“善意经济学”贯穿其中。

回顾隆基成长为全球光伏巨头的历程，隆基创始人、总裁李振国提出的“善意经济学”总是贯穿其中。不断创新产品，持续降本增效，不断为人类社会提供清洁能源，助力全球能源变革与气候问题的解决，这样的“善意经济学”正是隆基绿能二十多年来得以不断成长壮大的趋势起点。

李振国对善意经济学的释义为企业应做对人类和地球做有益处的事，同时兼顾到客户、员工、政府相关方的利益，专业术语为利益相关者理论，即企业不仅专注于股东财富的积累，还应兼顾和平衡各个利益相关的利益要求，产生社会效益。

其三，构建了系统的创新机制，引领全行业创新变革。

企业投入大量研发，不断创新，不断推出新产品的目的到底是什么？毫无疑问，为客户创造价值，助力客户成功，这是第一要务。

对于隆基而言，其“创新的方法论”中，“第一性原理”也贯穿其中，由此保证自身处于产业创新进步的主航道和引领者的位置。其技术创新与商业化的底层逻辑是，在保证强悍的研发投入的基础上，隆基会对各项技术进行充分论证，基于客户价值分析各项技术的利弊，倾听客户的声音，挑出对客户长期价值最佳的技术融入到产品中。由此，隆基组件产品设计的基本原则不单单是“技术领先”，还需要“稳健可靠”。

2022年10月24日，也就在隆基绿能发布基于HPBC电池技术的全新组件Hi-MO 6的前一周，李振国发表了一封公开信——《隆基的初心》。这封言辞恳切的公开信中再次强调了隆基持续创新的“初心”：“在隆基的基因里，每一次创新革命，都值得被认可；每一种技术探索， 都值得被尊敬。而我们推出的任何一项技术、一款产品，都是基于我们深刻调研、研究、试验、产业化探索后的结果，从而做出对行业和客户最具价值的选择。”

其四，强大的战略定力与彻底的战略执行。

首先，过往二十余年中，伴随企业的发展壮大，隆基构建了自身系统的战略决策机制。在决策上，早年，隆基其实是“吃过亏”的，也正因此，才有了后来一系列的变革，为这家未来十数年的决策机制打下基调。也以此为始，隆基开始形成并不断完善自己的治理机制和决策机制，为隆基今后的持续发展奠定了极为重要的一个基础。简言之，就是避免了“一言堂”决策，避免冲动规划和决策、避免企业发展的“赌”。

其次，基于“第一性原理”和系统决策，隆基展现了强大的战略定力与彻底的战略执行力。不管行业周期如何变化，市场如何跌宕，各方有何质疑，对于既定战略，隆基从来不动摇，从来不受外界干扰，几乎是毫不犹豫、毫不打折扣，全力以赴的坚决执行和落地。

对于企业的决策层而言，这无疑需要足够的胆略、静气和韧劲，同时也需要强大的突破意志和团队的战略执行力。

这也就不难理解，2006年前后，绝大多数企业在多晶路线上干得热火朝天的时候，隆基却在深入研判光伏行业各类技术路线后，决意聚焦单晶赛道，并决心做大；这也就不难理解，十多年前，即使每年“战略性亏损”几千万，也要想方设法把金刚线技术成熟度提起来，要把国内光伏下游设备、辅材供应商培育起来；这也就不难理解，光伏“531”后，行业进退维谷之下，隆基的扩产计划仍然要毫不打折扣地布局和执行；由此也不难理解，产业出现诸如尺寸等各种热烈争议的时候，隆基依然坚守自身的研发与产品策略。

当然，这也就不难理解，基于对产业空间及竞局判断，2023年1月17日，隆基绿能公告称，拟投资建设年产100吉瓦单晶硅片项目及年产50吉瓦单晶电池项目，项目总投资达450多亿元。

从先进产能规模来看，如此大手笔，几乎等于“再造一个隆基”。

其五，时刻保持危机感，不领先不扩产，“杀鸡用牛刀”。

隆基绿能董事长钟宝申的一句话在行业中广为人知：“无论何时都不能把自己和企业放在热锅上烤。”

回溯隆基绿能过往23年的发展史，不论年景好坏，其决策层似乎都保持了足够的危机感，这几乎成了“习惯”，也成了这家公司“稳健和可靠”基因中的一个组成部分。

具体到干一个项目，都要把要素和资源支撑能力都做非常充分细致的分析。如果支撑不行，就不做，这是隆基投资的基本原则。在产能的布局上，其一，隆基一直坚持不领先不扩产，新建产能的技术必定是领先于行业；其二，保持合理的资产负债率；其三，用经营的思路对待技术创新，即所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益，具体而言，组件产能项目投资回报期少于2年，电池为3年，技改1年；其四，由于较强的赢利能力，隆基的投资和扩张，在财务上有足够的、系统的支撑。

钟宝申常会在公司内部开会时强调：杀鸡要用牛刀！“大家平时都说杀鸡不用牛刀，那是浪费，但对于企业发展来讲，是好事。就像打仗，我们攻一个山头的时候，我们要有主力部队，要有后援军，要有大量的装备支撑，最终才能确定，就算把这个山头轰平了都能拿下来。”

“所以，方向要对，要聚焦目标，资源储备要非常充分，也要预期可能的波折。这样能保证中间即使发生一些变化，比如突然下雨了，下暴雪了，天气恶劣了，我们也能应对，也能达到目标。”

需要强调的是，隆基的危机感和谨慎，并不等于保守。如上述，一旦自己在战略上确认的投资，隆基布局的速度和投入的力度，几乎可以冠绝全行业。

始终保持稳健的财务策略。

“合理安排负债结构，保持稳定现金流”被隆基一直视为“两个基石”之一。

在最困难时期，甚至隆基可以做到根据母子公司资金日报对母子公司的日常现金流量进行统筹安排、回款和付款按日动态控制，保证公司经营安全。

此外，过去十余年，隆基绿能一直在提升自身的造血能力及融资能力。伴随战略产能的落地，以及营收的快速增长，隆基的固定资产也相应大幅增长，但其货币资金也实现大幅增长——这意味着，公司在保持业务扩张的同时也积累了足够充裕的“现金”。同时，公司没有商誉，说明隆基绿能扩张主要靠内延式的增长，而不是外延式的并购。

最后看现金循环周期的变化。黑鹰光伏统计发现，从2007年至今，隆基绿能的现金循环周期整体趋势是逐年降低。特别是从2017财年至2022上半年（全年财报未出），其现金循环周期已经连续6年为负值。这直接反映出，稳健扩张背后，隆基在产业链上下游的影响力和话语权在持续增强。

企业家“务实的理想主义”。

一个企业长期构建的文化和基因决定了其未来的核心竞争力和发展走向，而企业核心决策层的洞察、远见和产业担当，则很大程度上决定了企业未来的发展空间。

《基业长青》在研究了世界企业史上大量的伟大公司后，得出一个结论：最为高瞻远瞩的公司的理念的本质，那就是企业家务实的理想主义。

换言之，一个企业的创始层的“初心”、理想、意志，和永不停息的奋斗精神，往往能引领一个企业走向长远的未来。

利润是生存的必要条件，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的。一群人结合在一起，以公司的形式存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情，对社会作出贡献。

现实的问题是，对于类似李振国、钟宝申这样功成名就、身家亿万的光伏企业家而言，他不断辛苦赶路的动力到底来源于哪里？

西方古典管理理论的杰出学者马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”

简言之，货币与财务只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

全球新能源创新中心

2月14日，也即隆基绿能23周年生日的这一天，隆基氢能面向全球发布全新一代碱性电解水制氢设备ALK Hi1系列产品。

从光伏到制氢，隆基一直在思考，如何将太阳能的效用最大化。

根据挪威船级社的实证数据，隆基氢能的产品性能已经大幅领先于现有的行业商业化水平；其推出的ALK Hi1产品，在直流电耗满载状况下可低至4.3kWh/Nm³。

这就是隆基的风格！不说则已，说了就要做到！一旦瞄定目标，就必然要以最快速度向商业化靠拢。过往两年多的时间，隆基在氢能领域砸下重注、潜心研发，终于推出面向全球不同应用场景最优LCOH的标杆产品。

两年中，在氢能领域的潜心进击与突破，是隆基多年创新精神的延续。众所周知的是，过去的二十余年中，隆基绿能通过不断技术创新，引领和推动了光伏产业的发展。

从“三头在外”到全球“三个第一”，中国光伏的发展无疑是一部不屈不挠的奋斗史，也是一部永不停歇的降本增效的创新史。

在过往的岁月中，正是隆基绿能、协鑫科技、通威股份、天合光能、先导智能、阿特斯、晶澳科技、晶科能源等等一大批产业链不同环节的光伏企业，投入大量资源，共同推动光伏整体成本在过往十余年中下降了80%以上，并得以在十四五期间开始冲刺“主力能源”。

而在过往十余年中，隆基的在科技创新上的选择与坚持，成就了全球光伏行业的转折与发展。众所周知的是，隆基绿能几乎以一己之力改变了单多晶格局，并以持续的科技创新引领了全行业的降本增效。

回顾这一阶段光伏的创新历史，RCZ单晶生长、金刚线切片、单晶PERC、双面发电的技术的突破和引领，都与隆基紧密关联；而在一次次的技术探索和突破过程中，隆基无疑也曾经受巨大的压力和误解。

终究，时间与市场给出了最终答案和选择。

2013年欧美“双反”期间，单晶技术路线一度面临被边缘化的危机；巨大压力下，2014年，隆基率先攻克RCZ单晶生长技术产业化难题。这项技术的应用，让拉晶速度提升80%以上，使单晶与多晶之间巨大的成本差距快速缩小。

几乎与此同时，金刚线切片技术被攻克，隆基成为全球首家以低成本将金刚线切片技术导入规模量产，并打通了国内金刚线产业链的企业，由此也推动和培育了国内金刚线产业链的发展。通过紧密的上下游联合技术攻关及技术引入，隆基牵头让金刚线的供应价格快速降至0.3元/米左右，每年为行业节约成本300亿元，彻底奠定了单晶引领行业格局的基础。

与此同时，PERC电池技术引入，使单晶技术的降本优势更加明显。2012年，863专项启动，PERC电池正式在我国开启产业化进程。2014年，刚刚进军电池、组件领域的隆基再度发挥了关键作用。其通过与澳大利亚新南威尔士大学等合作伙伴联合对光衰的机理进行深入研究，隆基一举解决了单晶PERC初始光衰高的问题。

颇为引人关注的是，隆基将LIR技术向业界开放共享。

2015年，李振国曾敲着桌子非常肯定地对媒体表示：“多晶铸锭即使是零成本，单晶也能赢，今年（2015年）5月份，我们已经证实了这个结论。隆基单晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在当时的他看来，3-4年后，单晶将会逆袭，市场份额超过多晶。

到了2016年，隆基开始大规模量产PERC电池与组件，由此带动了单晶PERC的产业革命。单晶PERC加速成为光伏产业的主流技术，单晶PERC电池的产业化转换效率也从2016年的20.8%提高到而后的23%以上。

这个过程，无疑加速了整个光伏系统成本的下降。接下来的故事广为人知，单晶PERC技术的潘多拉魔盒至此被打开，在行业内一众企业的不断努力下，双面、半片、MBB、叠瓦、多主栅等新技术、新工艺不断涌现，使单晶效率曲线不断攀升，成本持续下降。

黑鹰光伏统计发现，过往的2022年，中国光伏光伏行业至少创造了近30项世界效率记录。值得注意的是，在光伏电池技术变迁的十字路口前，隆基是唯一一家同时布局三种技术路线的公司。2021年4月以来，这家超级光伏巨头已14次刷新世界纪录，成为同期内刷新相应纪录最多的光伏企业。

去年11月19日，隆基绿能自主研发的异质结（HJT）电池转换效率达到26.81%，打破了尘封5年的硅太阳能电池效率世界纪录，这也是中国光伏企业首次创造硅电池效率的最高世界纪录。

隆基创造此项世界纪录，意味着中国的企业从理论研究到整个制造能力，全面地在晶硅光伏领域来到了世界前列。

综合分析，双碳风潮下，在光伏技术变迁的十字路口前，隆基以独到的创新机制与持续的进击雄心保证了自身在先进技术上的引领，并让隆基成为全球新能源创新的一个中心平台。

创新绝非一蹴而就！综合分析隆基过往十余年的“创新方法论”，黑鹰光伏认为有以下五大特点：

其一，所有一切创新行动均遵循“第一性原理”，聚焦客户需求。

企业投入大量研发，不断创新，不断推出新产品的目的到底是什么？毫无疑问，为客户创造价值，助力客户成功，这是第一要务。这也就不难理解，在过往数年中，隆基反复强调“提高和保证客户收益”，具体到一种技术路线，一个产品，好就是好，不好就是不好，最终都要让客户和市场来说了算。

两年前，面对行业如火如荼的“尺寸之争”，钟宝申在与黑鹰光伏交流中曾强调，“可能有的客户不太清楚其中的风险，但我们作为专业人士，一定要谨慎的保护客户的利益。我们一定要将可靠性和长期的电站资产运营安全放在首位，就是我们高质量发展最基本的前提条件。”

2022年11月2日，面对越来越多元的终端需求，隆基选择打造差异化，推出基于HPBC电池技术打造的新一代组件产品Hi-MO 6。这不仅是行业对准客户场景，真正体现为客户服务的象征，也是隆基面向分布式的一场自我革命。从“一款产品打天下”，到“差异化识别市场需求”，这是基于客户需求和基本常识做出的选择。

在发布会的媒体交流中，隆基副总裁佘海峰再次强调客户价值：“行业过度关注和探讨一些技术细节，这是个误区。光伏实际上还是要回归到在效率、度电成本、长期可靠性等核心客户价值中找到最佳结合点。”

进入2023年，隆基的创新如何走？隆基绿能董事长钟宝申和著名财经观察人秦朔在2022年的年终对话中强调了三点，其一，对创新方面提出更高的要求，不仅聚焦于产品、技术，更多还要聚焦于服务，使隆基对客户的链接变得更加友好；第二点是持续聚焦客户，从隆基发布Hi-MO 6开始，隆基为客户场景提供服务，并在2023年要求大刀阔斧，会有更多人走近客户；第三个是满意度，所有一切结果都是要为提升客户满意度服务。

其二，不管任何产业周期，舍得真金白银，保证研发投入，其研发投入在全球风电光伏领域均实现第一。

研发创新要持续成功，真金白银的投入首当其中。这绝非一朝一夕之功！我们通过企业年度研发投入规模，可以从最直观的角度看到一个企业对于研发的重视程度。

黑鹰光伏统计全球风电、光伏等企业的研发投入规模发现，从2012年—2022上半年间，在以风光新能源为绝对核心主业的企业中，隆基绿能的整体研发投入力度稳居全球第一，其研发投入在营收中的占比平均保持在5.5%以上。

2022年上半年，隆基研发投入达36.7亿元，研发投入比达到7.28%；在整体营收规模持续增长的前提下，这样的创新投入力度，也打破了隆基自身的记录。

显然，技术突破绝非一蹴而就。创造26.81%世界纪录的隆基中央研究院副院长徐希翔博士带领的科研团队，从三年前十来个人的规模，发展到现在五百多人，背后的投入和积累可见一斑。

其三，对于新技术的发展，隆基从来不押宝，也从来不是赌，而是全方位跟踪和投入。

每当技术变迭的关口，光伏行业常会猜测隆基会选择哪种技术路线，而最终发现的结果是，这家巨头几乎跟踪投入了所有关联技术，并都取得了领先。

2022年，在以26.81%打破世界纪录的媒体交流会上，隆基绿能创始人、总裁李振国就向黑鹰光伏表示：“目前隆基在认为可行的技术方向上都在做积极的研究，对未来的技术路线并没有设限，客户价值最大化才是最终标准。”

不过，换个角度看，拥有了打破世界纪录并可以量产的HJT技术，26.81%确保了隆基未来电池效率的基准。正如李振国所言：“下一代光伏电池技术，无论是TOPCon、HPBC、HJT，包括这些技术的一些融合和杂化，在量产上未来三年左右会实现26%到27%的量产效率。”

由是，仅“转化效率”和“量产效率”，隆基绿能就拥有了引领未来的底气。

对于技术路线的选择与研发创新，以及行业曾猜测是否在做“选择题”，隆基绿能董事长钟宝申在与黑鹰光伏的交流中就曾分析隆基自身的“创新方法论”：

首先，在看似纷繁复杂的创新选项中，隆基会进行专业判断，一个技术路线有没有研究价值，天花板在哪、空间在哪、制约因素在哪、究竟能走多远？然后把其认为有前途的、能参与竞争的都挑出来开始大量投入，最终筛选出最好的种子选手。

隆基的策略是，对于能够参与竞争的技术路线都会进行投资和跟踪，多技术路线同时布局。隆基在研发上的投入力度大，是因为任何一个技术路线，隆基都要形成一个基本的判断、跑出结果，背后是高达数亿元的投资。这其中包括新技术路线的全套硬件设施及3-4年的运行、人员费用等等。

彼时，光伏行业对于N型的技术选择多有争议与博弈，而隆基是多种技术路线都在跑，“我们现在（2021年9月）只公布了3项世界纪录，有的产品效率比公布的3项更高。当然，我们投5种、6种技术路线，最后有可能扔掉4种，找到最有潜力的技术。大家看到我们在一个技术上投了6亿，实际上同时还有其他大量投入做陪跑。”

“由于隆基的研发基本上都是以实现量产为目标，所以这些研发成果我们基本上都会在两到三年内具备投入量产的条件。究竟哪些技术最终会成为主流？或者成为隆基最大规模的投资方向，这个还需要再进一步验证。”

其四，历经23年发展，构建出系统的、适合自身发展，且能充分竞局市场的创新机制，亦可称为隆基的“创新方法论”。

正如管理学家吉姆·柯林斯在其著作《基业长青》一文中强调，对有志于长远发展的大企业来说，构建创新能力比获得短暂的创新成果更为重要。大企业的创新不能寄希望于孤注一掷的重大突破或强大个体的英雄崛起，必须将创新变成组织的系统能力。

（《基业长青》作者 吉姆·柯林斯）

换言之，对于隆基绿能这样的超级巨头来说，成功并非一个瞬间状态，而是持久的考验，持续的领先。

复盘隆基绿能以及全球光伏的创新历史，黑鹰光伏认为，这家企业构建了一套日渐成熟的创新管理体系，其中蕴含了方法、激励和前瞻，使其创新活动与企业过去的成功积累发生持续的化学反应，这是一个典型的自我变革过程，也遵循了产业发展的一般规律，也即“第一性原理”。

其五，基于助力全球新能源发展的初心，隆基持续将自身构筑为全球太阳能的一个创新合作中心。

如上述，过往十余年中，隆基的多次创新变革，引领了全行业的长足进步与发展。从整个行业的持续发展出发，隆基也一直在努力将自身构筑为全球新能源的一个创新合作中心。据黑鹰光伏了解，隆基的战略部门里面，有一个专门推动协同创新的部门，负责与其供应商、全球的合作者做创新的平台对接，并不断的强化对接和协同的力度。

在2019年的供应商大会上，隆基的决策层就提过：企业之间形成高度的协同与共识，在研究技术、成本、规模等方面优势互补、加强创新能力，加大创新投入就能引领未来行业的发展方向和竞争方向。

隆基绿能希望给全球的从事太阳能领域的这些专家学者、研究机构，供应链合作伙伴们一个信号：如果你有太阳能创新方面的基础、计划和想法，隆基可以全力支持你，也愿意配合你，并且充分尊重你的知识产权，帮助你成功。

换个角度，隆基希望成为全球太阳能创新发展的最佳合作伙伴。在隆基看来，一个公司内部的创新终究还是有局限的，如果各方力量和机构能协同创新，将更能助力全球新能源产业的发展。

2022年7月25日，被誉为“光伏大脑”的隆基中央研究院的投用，让其构筑全球太阳能创新合作中心的雄心又“更进一步”。这座目前全球规模最大、技术水平最先进的电池研发中心占地872亩，应用隆基最新技术，主要从事光伏行业新技术的科技研发、中试和公共检测等。研发方向包括新型电池和组件技术、新材料技术、氢能应用技术和高端装备技术等。全面投入运行后，预计五年内每年将获得1000项科研成果。

根据规划，隆基中央研究院正式投用后，将陆续引进约4000名高端科研人才，硕博学历人员占比超过85%，约20%人员为新能源相关研究领域的顶尖人才。

综合能力的强势引领

评价一个企业竞争力和整体实力，往往需要多维度。

黑鹰光伏认为，这既要看一个企业在一个时间周期内纵向的成长能力，也要看横向的实力延展和渗透能力；同时要综合整个行业的环境变化及竞争对手做对比。

管理学之父彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出，企业实力的评估，源于八个关键目标的树立与实现，包括行销、创新、人力资源、财务资源、实体设备、生产力、社会责任、利润需要。

在设定八个关键领域的目标的同时，也需要做三种平衡：其一，目标必须根据可达成的获利力来平衡；其二，目标必须在立即需求与未来需要之间取得平衡；其三，各目标之间必须相互平衡。

由此，各种目标与要素的协同实现，一个企业的发展与实现才能实现1+1>2的效能。

隆基绿能得以在过往的二十余年中加速成长为全球新能源产业的超级巨头，也是多种要素与目标协同实现的结果。

（管理学之父彼得·德鲁克）

业务结构层面，截至目前，隆基绿能已构建单晶硅片、电池组件、工商业光伏解决方案、地面光伏解决方案、氢能装备五大业务板块，形成支撑全球零碳发展的“绿电+绿氢”产品和解决方案能力。

众所周知，2022年5月16日，“隆基股份”正式变更为“隆基绿能”，此次更名是个重要的战略调整信号，亦是隆基绿能推动自身可持续发展的新举措。从光伏龙头转型绿色能源龙头，隆基绿能已决心成为全球最具价值的绿能科技公司。

在隆基绿能2021年财报中，除了提及其重点布局的BIPV业务外，还详细陈述了公司在氢能领域的团队建设、业务定位、研发进展与交付能力。除了保持光伏核心制造环节的领先，发力BIPV，以及向氢能商业化的加速进击，让隆基绿能未来的发展空间拥有了更广阔的想象空间。

（2月14日，隆基氢能发布LONGi ALK Hi1系列产品）

当前，我国电解水制氢技术处于全球领先行列。行业公开信息显示，头部电解水制氢装备制造企业的市场占有率较高，市场相对集中。2022年中国碱性电解水制氢设备的出货量约776MW，电解槽总出货量在800MW左右，在2021年基础上实现翻番。其中，2022年隆基氢能电解水制氢设备产能位居全球第一、出货量跻身国内前三。

隆基氢能成立于2021年3月31日，同年10月，其下线首台碱性水电解槽。2022年5月，隆基氢能入围首个万吨级绿氢示范项目。2022年10月，隆基氢能已按期完成16台套电解水制氢设备发货，该项目预计于2023年投入运营。

更具规划，隆基氢能将在1.5GW产能基础上，建立起更大规模电解水制氢装备能力的同时，还将推出间歇式绿电制绿氢的应用解决方案；到2025年，公司产能将达5-10GW。

对于隆基绿能的综合实力，黑鹰光伏梳理发现，仅在过往的两年中，其就在创新、品牌、行业地位、顶级资本支持等多个维度取得了近30项全行业第一。

黑鹰光伏特别注意到，截止目前，隆基绿能已进入至少396家指数的成分股目录，这在风电光伏全行业可谓遥遥领先。

通常，市场上每一只指数基金，背后都隐藏着巨大的资本力量。截止到2022 年四季度末，市场上的1479 只指数基金资产规模共计24212.19 亿元（不计ETF 联接基金），较上一个季度末增加了2631.51 亿元，环比增加12.19%。

如今，很多进入两大股指成分股目录的光伏企业，已经被基金公司所重仓，这也是其“势不可挡”的重要因素之一。但显然，并不是任何一家光伏上市公司都能进入到核心指数的成分股目录

隆基绿能进入多达396家指数的成分股目录，其重要意义不言而喻。

资本市场方面，颇受关注的消息是，2023年1月3日晚间，隆基绿能发布公告：公司赴瑞士交易所发行GDR的申请事宜，已获中国证监会受理。

彭博社此前对隆基在瑞士发行GDR一事进行过关注，称隆基绿能将于2023年上半年在瑞士交易所正式发行GDR，此举将创下中国企业在瑞士交易所的融资纪录。

投资者会猜测：隆基绿能此次到底能融到多少钱？隆基绿能此前公告，计划发行GDR所代表的新增基础证券A股股票不超过6.07亿股，不超过普通股总股本的8%。

以隆基绿能要发行的GDR数量所代表的A股数量与当前股价综合计算，如果按照1月3日的收盘价，融资规模相当于在255亿元人民币左右。当然，隆基最终如何定价，或将决定其融资成色。

终究，隆基绿能到瑞士上市，对企业发展是极大利好：全球光伏的超级巨头将由此建立海外融资平台，吸引到更多国际性的优秀投资者，也有望提升公司在欧洲甚至全球资本市场中的影响力。

除却财务数据，以及资本市场等表现，黑鹰光伏认为，隆基绿能的综合竞争了还体现在其颇为鲜明的企业文化建设。企业快速的成长，带来的问题是如何从组织管理架构方面跟上公司的发展，如何让这个庞大的组织准确地执行管理策略，并提高效率。

隆基绿能的解决之道是靠文化的力量。

钟宝申认为，领导力、好的工作文化、合理的工作流程和个人价值的发挥是其中的必要因素，“如何创造这样一个环境，是做企业领导人应该经常去思考的问题。”

其中，他最看重的是文化。

企业文化是一个企业的灵魂。钟宝申将隆基绿能的企业文化总结为“宽松”，其中包括对于“试错”的宽松态度，也包括简单的人际关系。这一个简单人际关系在工作中表现为，执行文化、结果导向文化。

此前，隆基绿能已经建立起了2.0管理体系，管理层以相互信任和性格互补为基础，制定了明确的规则。这些年管理层之间的关系颇为融洽。

在隆基绿能的一次管理会议上，20多位总经理以上的高级管理人员，大部分人都没有私下聚过餐。这种简单的文化，让员工在执行公司策略过程中更为准确、快捷。同时，在这样的文化支撑下，企业也要做好对目标的设定和目标的激励，让员工在一个有良好发展前景的公司工作。

文化的基础是合理的薪酬和待遇。2022上半年，隆基绿能推行了员工股权激励计划，共有2395人（其中：股票期权2369人，限制性股票26人）获得了股权激励。这是隆基绿能自2016年后进行的新的一次股权激励。

在此之前，隆基绿能也启动了岗位、薪酬和绩效三体系的优化项目。

在2022年5月隆基绿能的股东大会上，李振国就议案情况进行了补充说明，首次谈到涉及事业合伙人制的考虑。

具体而言，持有股份比较多的人员构成了公司早期的决策层，下一步，公司将把基于净资产收益率等指标构成的考核机制完善，并形成一套管理办法，从今年开始施行。

李振国透露，该管理办法的中心思想是要逐步把公司的所有权、股权以及经营决策权进行一定程度的分置，逐步形成事业合伙人机制，从而构建更长远的发展。

四年前，李振国在与黑鹰光伏对话时曾表示，自己的危机感主要来自两大方面，一是担心出现颠覆性的“黑科技”；二是担心企业管理跟不上企业规模的迅速扩大。

而四年过去，隆基绿能的管理与制度建设已实现质的变化，创新层面的成果全面开花，李振国曾经的“忧虑”基本可以消解了。

【结语】做时间的朋友！

光伏产业与隆基绿能，如今分别处于怎样的“年龄段”？

两年前，钟宝申在与黑鹰光伏交流时认为：“光伏现在应该是十一二岁。相比童年，不那么脆弱也不那么幼稚了，存活下来的概率也比较大了，整个产业已经有更多的承受力，活力也比较好了。但从长远来讲，还有很多事情要做要解决。光伏将来是要给全球去碳化做出巨大贡献的，要担当起主力能源，它涉及整个能源体系的管理和调整等等，但目前还有很多未解的问题，等解决了，光伏就进入到青年期，可以进一步发力，产生更大价值。”

而对于隆基自身，“就是十六七岁的样子。我们现在在不断地强化和优化战略组织流程，提升数字化转型的速度和能力，再过个两三年，隆基就可以成为一个青年了。”

那么，正直青年大好时光的隆基绿能，面对未来的诸多变数及新一轮的淘汰赛，如何应对？

在2022年12月30日的那场“年终对话”中，钟宝申表示，对于未来，隆基既保持乐观，同时有足够的危机感。

隆基要继续成为关注客户需求的长期主义者；同时，隆基的目标就是要做时间的朋友，“能不能做到取决于整个公司从决策层到全体员工大家努力的结果。我们需要通过时间的积累，使我们能够有更好的产品，更强的服务能力，给客户产生更大的价值，进而使我们的股东有回报，这个是企业的使命，也是我们一直坚持的事情。”

总而言之，隆基绿能将一如既往做最好的自己，坚持长期主义，遵循第一性原理，坚持“善意”，持续创新，并不断地把新产品大量快速地投向市场，满足客户需求。

钟宝申同时也希望广大同仁能够认识到行业发展不都是一帆风顺的，同时每一个参与的企业都要意识到，光伏产业对于社会、客户的责任，不要为了短期利益忽视对客户的长期责任，为了短期利益而扩大未来的风险，要把自身产品质量和对客户的责任尽到，在这样的前提下大家来充分竞争，寻求自己的生存之道。