意大利埃尼公司油气行业的共享管理

长期以来，意大利埃尼公司把油气上游业务（油气投资业务）作为重中之重，对勘探业务采取垂直一体化管理模式，实现上游投资项目资金提前回收、管理输出和过程创效。由此，经历了2014年低油价时期，2016年开始埃尼公司经营收入好于预期，营业利润和税前利润实现扭亏为盈。本文以埃尼莫桑比克4区项目为例，研究埃尼油气投资业务项目的前期运营管理，对中国油企海外上游项目的运营管理具有一定的借鉴意义。

通过油气资本运营提供项目融资

埃尼莫桑比克4区区块项目公司成立初期，埃尼公司是作业者，拥有莫桑比克4区区块70%的权益，来自莫桑比克、葡萄牙和韩国的3家石油公司各拥有该区块10%的权益。

莫桑比克4区区块项目由勘探期转入开发期后，埃尼公司通过融资手段，在不影响作业者身份的前提下出售项目部分股权。2013年3月，埃尼向中国石油出售埃尼东非公司股权获得42.1亿美元的融资，中国石油间接获得莫桑比克海上4区区块20%的权益。截至2016年底，埃尼公司拥有莫桑比克4区区块项目公司——埃尼东非公司（EEA）71.43%的股权，间接拥有4区区块50%的权益。2017年3月，埃尼向埃克森美孚出售埃尼东非公司股权获得28亿美元的融资，埃克森美孚获得4区区块25%的权益。

通过项目股权融资，埃尼公司以不到15亿美元的初始投资获得了70亿美元的融资，已实现投资回报率高达367%。

运用共享管理提供服务加强管控

与国际大石油公司的做法相似，埃尼公司通过共享管理平台，对海外勘探项目提供统一标准化的职能管理服务和专业化核心技术支持。共享管理平台集中人才、技术、研发、后勤等全公司优势资源，为各项目提供全方位服务，并针对各个项目管理或技术上的重点难点问题提供专业化支持。

在莫桑比克4区区块项目操作中，埃尼公司向项目公司提供共享管理服务的主要做法：

在实施层面，埃尼公司通过成立各类关联公司，实现了提供共享服务的合规性。埃尼莫桑比克4区项目公司的组织机构内，没有负责核心业务的技术支持和项目管理部门。相应的技术支持和管理职能，由埃尼总部和相应关联公司负责提供。在成本费用方面，共享管理平台在日常生产运营中产生管理费用、薪资福利、差旅费和办公室租金等，公司按照“谁获得服务、谁付费”的原则，将费用计入各项目公司账簿，公平合理地将各类费用分摊到相关海外项目中，保障服务费用的可回收。

管理输出实现管理创效

埃尼公司利用海外上游项目作业者身份输出公司管理资源，实现管理创效，增加了公司收入。输出的管理资源一般包括两类：一是管理体系，包括多层级的制度体系、各支持业务/信息系统等；二是具体的管理业务/服务，此部分是具体管理工作量的输出，在最终投资决策阶段前实现项目管理的正现金流。

在管理体系输出方面，埃尼公司将公司成熟的管理体系推广应用于海外项目，按有偿使用的原则获取收益。不仅如此，埃尼还开发了完善的业务/信息系统，对集团层面管理体系准则、项目层面执行管理制度和管理部门工作指南提供支持，一体化的信息化管理平台实现了埃尼公司各业务间协同、数据共享，较好地实现了对人、财、物及勘探生产的实时动态监控和对数据信息的集中处理分析。

在管理服务输出方面，埃尼公司通过建立关联公司，由固定的团队向多个海外上游项目提供核心技术、管理职能的支持和服务，并收取相应费用。由此，海外上游项目在初期勘探阶段就能回收投资。

启示和建议

埃尼公司的发展历程和中国石油企业非常相似，通过重组上市成为一个跨国发展、国际化运营的国有石油公司。中国石油企业与国际石油公司海外项目运营最大的差距，在于目前还没有形成成熟有效的运营管理模式，因而不能实现投资资本快速回收、管理体系输出和管理过程创效等。目前，中国石油企业正在海外油气业务领域积极探索共享管理和管理创效，埃尼公司的做法值得学习和借鉴。

一是强化油气投资业务资本运营。埃尼公司集中优势坚持自主勘探战略，近年来勘探发现成绩显著，引领了国际石油公司油气资源发现，包括埃及和莫桑比克海上深水区域的天然气发现以及安哥拉和刚果共和国海上浅水区域的石油发现。近年来，由于勘探成功，埃尼成为同行中资源发现量最多的公司。2013－2015年，埃尼在已证明资源区域获得油气发现约33亿桶油当量，远高于同行的中位数16亿桶油当量。这样的勘探发现也承担了巨大的后期开发投资压力。埃尼在获得大发现后，强化油气投资业务资本运营，在不同阶段适时引入合作者，实现项目前期投资的提前回收。上述埃尼公司以不到15亿美元的初始投资获得了70亿美元的融资，实现投资回报率高达367%，既能保证项目的正常生产和管理需要，又实现项目投资的提前回收，并获得远高于初始投资的融资收益。埃尼公司强化勘探业务的资本运营属性，是公司自主勘探战略得以成功实施的重要保障。

二是在共享管理体系和平台的建设中，注重增效和总部管控。海外项目公司成为埃尼公司资本运作的对象和窗口公司，总部通过管理输出加强对海外项目核心业务的集中管理，达到了管理过程创效和增效的目的。埃尼公司通过成立各类关联公司，将核心技术和管理资源牢牢把握在自己手中，不会在与其他公司合资合作过程中外流，从而保持和强化了公司的核心竞争优势。在成本费用方面，埃尼公司将共享管理服务发生的各类费用分摊到相关海外项目中，实现了成本费用的可回收。

三是强调公司整体管理体系的统一性，削弱不同项目的差异性。埃尼总部和各海外项目在管理体系准则的统一管理下，分别制定各执行层面的二级和三级管理制度。同时，为上述制度体系开发了统一完整的业务/信息支持系统。埃尼公司通过管理体系输出，实现了管理创效，统一的管理体系和标准，成为埃尼公司加强勘探业务管控的基础工具。公司统一全球范围内业务管理，最大程度地削弱不同国家项目的差异，有效避免项目管理个性问题对公司整体战略实施的影响。管理服务输出方面，一方面减轻了埃尼公司的资金压力，为公司自主勘探其他地区提供财力支持；另一方面保证埃尼公司掌握的核心勘探技术、管理知识等不外泄，有效维护了公司竞争优势。例如埃尼莫桑比克4区项目的Coral、Mamba区块的上游和中游相关项目管理、重大核心项目招标管理等工作，都由莫桑比克4区项目公司埃尼东非公司外包给埃尼公司及其关联公司。（本文转自《中国石油石化》杂志2017年第17期，标题有改动）